如果說一個企業的銷售收入沒有達到2個億，說明這個企業的業務模式是不成熟的，如果過2億元而又不到3個億，說明業務模式成熟但不具有競爭優勢。為什么說中國農資企業眾多且規模偏小，南方略咨詢公司領軍人物劉祖軻認為，其根本原因就是絕大部分企業沒有形成成熟且具有競爭力的營銷
一、傳統分銷模式落后且效率低下，嚴重阻礙農資企業規模發展
當今，絕大部分農資企業實行的仍然是傳統分銷模式，該模式主要存在七大問題：
1、傳統分銷模式，廠商職責和功能不分；
2、渠道廣泛布點，變換頻繁，廠商之間缺乏基本的信任度，甚至為零；
3、市場利益結構混亂，或者說被嚴重破壞，渠道喪失驅動力；
4、多產品、多品牌、多渠道做法盛行，增員、增產品，但并不增效；
5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因為資源、人力、物力、財力及管理能力的不足，根本無法掌控終端；
6、缺乏市場管控平臺與功能，庫存、退貨、應收帳款已經成為壓在眾多農資企業身上的三座大山，眾多企業多年虧損或長期處于潛虧狀態；
7、渠道的低效和經銷商的不穩定性，使農資企業多年業績徘徊不前，難于突破，成為侏儒企業，疲于市場應對。
二、管理分盈虧，模式定成敗。快消品、家電及日化營銷模式等具有借鑒意義
快消品在中國有三支軍隊，第一支是“美軍”，可口可樂、百事可樂在中國每家企業都有5萬營銷人，經銷商主要功能是物流、倉儲、配送，管理和服務市場，市場100%的由廠家的營銷人做，如終端開發、拜訪、促銷等。第二支是“國軍”，統一和康師傅，每家企業在中國也有5萬營銷人，經銷商做20%的市場，其余功能主要是物流、倉儲、配送，管理和服務市場，廠家營銷人做80%的市場。第三支是“共軍”，哇哈哈等，經銷商做80%的市場，廠家業務員只做20%的市場，廠家主要是把市場利益結構設計好，把價格區間規劃好，管理市場，防范竄貨，讓經銷商賺到該賺的錢，或者更多，哇哈哈更多是通過經銷商和渠道做市場。
快消品營銷模式給我們的啟發是：廠家與商家的市場職能職責一定要分工且量化，實現資源和優勢互補。
家電實行的是合資公司營銷模式，經銷商要代理廠家的產品必須合資，廠家一分錢不出，還要占51%的股份控股，但廠家不參與分紅，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權由廠家說的算。
家電行業的營銷模式給我們的啟發是：要提高渠道和經銷商的執行力。渠道好比一個“漏斗”，上頭口粗下面口細，銷售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠家推出了很好的產品或政策，但經銷商不嚴格執行，效果差強人意。
日化行業的營銷模式是主營或專營，經銷商不能腳踏多只船，每年銷量要達到一定規模，區域巡回訂貨，把經銷商的倉庫占滿，把經銷商的資金吸納過來，但通過行之有效的方法確保經銷商能動銷，實現產品銷售和資金回籠。
日化行業的營銷模式給我們的啟發是；“分銷+動銷”，廠家要真正有自己的渠道，不是主營或專營不做，做了，貨就要有地方可發，資金能快速回籠，把經銷商的事當成自己的事，實現動銷。
三、聯合分銷模式是農資企業實現“分水嶺”式發展的成功之道
當今農資行業的競爭已經不再是點式競爭，即廠家與廠家的競爭、經銷商與經銷商的競爭、零售商與零售商的競爭，而是鏈條式競爭，即整個渠道鏈條與渠道鏈條的競爭，整個渠道鏈條更優秀的將獲勝。只有導入聯合分銷模式方可實現“分水嶺”式的發展。
聯合分銷模式的主要特征是：
1.每個企業建立主營或專營渠道，選擇理念認同，有思想、有實力、有網絡、有隊伍的渠道成員；綜合發揮自身與渠道的優勢，最大限度覆蓋市場；
2.廠家依靠渠道去經營市場，對渠道不再是簡單的利用關系，不再是打開市場就廣泛布點，業績不達標就換，真正做到渠道穩固而持續的發展；
3.不再是修國道，而是建高速公路；建立“物流、資金流、信息流、人流、利益流、價格流”運營平臺，調準與農戶農民的距離，保持產品、信息、服務的傳遞處于最優水平；
4.廠商渠道職能與功能明確分工，做到量化，有標準；
5.清晰而明確的渠道層級，科學而合理的市場利益結構，使渠道每個層級具有自我自發的驅動機制；
6.通過“經濟利益保障機制、管理和控制機制、服務和支持機制”的三大建設，建立和完善專業的分銷體系；強化渠道管理、服務及支持，維持和發展渠道運作效率；
7.通過一定預算與投入，系統對經銷商、零售商進行利益管理、成長管理、沖突管理、客情管理及忠誠度管理等，使渠道跟上廠家發展步伐。
