走產品金字塔模型發展之路的企業，渠道、產品、促銷之間的乘法效應，玩的過多，自然也會過濫。洋河購買銀行理財產品，其經銷商可以從銀行貸款，然后購買洋河產品，資金杠桿效應猛拉了產品的出貨量，而終端消費卻沒有跟上，游戲要玩下去就只能指望壓貨、拉高價格，囤貨成了圈錢的直接手段。可三公消費剛一回落，渠道庫存的巨大壓力就會形成價格崩盤，五糧液、茅臺、瀘州老窖都沒能逃過此劫。2013年的高端白酒，寒戰局面在所難免，原因何在？葉敦明認為，他們應該做做除法了，價格嚴重背離價值的腐敗消費誘因，豈能作為企業長期發展的支撐力？

    要反思，要重新審視營銷的真實做法，除了高端白酒，工業品企業、農業產業化企業，也都必須打造自己的“小而美”發展模式。靠規模擴張、靠政策蕩漾、靠關系做強的機會主義企業，也該用除法篩選企業戰略的宏大構思，用除法瘦身事業單元的規模，用除法遴選有生命力的產品組合，用除法撇去那些依附于人的資源虛妄癥。葉敦明覺得，不少企業都必須在流程、產品線、利益分配機制、多元化業務四個方面，謀求輕裝上陣的除法效應。

    第一，流程簡短化，組織簡單化

    為什么很多企業上了ERP之后，企業運營效率只見衰減、不見提高呢？那就是，規范化的管理，與企業慣常的人治管理相差太大。筆者親眼看到一家50億元規模的工業品企業，在導入ERP系統后，僅數據錄入崗位就要增加200多人手，如此龐大的人員成本，只能讓該企業前期的投入成了沉默成本，ERP的偉大未來只能暫且擱淺。洋流程的水土不服，首先就是流程繁雜對簡單管理的致命沖擊，就像一個暴發戶，忽然過上了貴族的生活，手腳慌亂、內心迷茫，還是回到肆意妄為的過去更為舒坦。

    流程簡短，決策者與客戶的距離越短越好，中間的經手者越少越好，沒有了現場決策的感覺，多數企業就會陷入低效、內耗的所謂規范化牢籠之中。葉敦明認為，流程簡短化，必然是組織的簡單化。當業務發展到需要N多事業部協同時，企業要么學習阿里巴巴拆解，要么拋棄虛胖的新業務，重新回到精干化的組織原型。有一個簡單的自測標準：骨干員工，塔尖的決策者認識多少、了解多深、相處多熟？沒有人與人默契的組織，也就只能靠外在機遇與內在資源狂飆一場。

    第二，產品線聚焦化，市場細分客戶化

    嘈雜的產品線，意味著混亂的客戶價值認知與客戶管理。THINKMORE，是肥胖營銷的哲學觀。總有一款您滿意，買過這款買那款，是肥胖營銷的內在期望。還有一些人，以為客戶喜歡一個品牌，就會自覺地購買其他關聯產品。愛屋及烏的購買行為，只不過是廠家的一廂情愿，客戶只是購買他們覺得合算的產品，并不是在消費一個虛幻的品牌。品牌的價值，只能貫穿在真實的產品或服務之中，不能自成一體、自說自話。

    產品線聚焦化，必先做好市場細分的客戶化。企業方喜歡從自己的角度看待客戶需求，進而虛構出一個個別出心裁的新細分市場，作為自己新產品的藍海區。而客戶呢，總是迷惑于形形色色的細分產品陣列中，簡單的需求被復雜的產品掩埋了。客戶的需求，變形為企業市場發展的需要，誰服務誰的本質問題，被漠視了。葉敦明覺得：這樣的細分戰術，不能成為企業戰略差異化的根基，它先是自娛自樂的智力游戲，然后會是自欺欺人的市場鬧劇，最后只會是竹籃打水一場空。