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營銷總結與思考

   2018-08-30 中國營銷傳播網作者:劉立平2693
核心提示:不在沉默中爆發,就在沉默中死亡。在公司整整7年時間里,此話迫感,越來越強烈!7年時間很快,總結在成績方面,有得亦有失,敢說

    不在沉默中爆發,就在沉默中死亡。在公司整整7年時間里,此話迫感,越來越強烈!

    7年時間很快,總結在成績方面,有得亦有失,敢說一句,沒有混過一天日子,所處辦事處業績,每年也均以50%以上銷售增長,這點自我還是很肯定。在處事方面,確實領教少許人,想過多次,把性格改改,不過,性格還真是難改!說真話、實話,得罪了不少人。實在不習阿諛奉承、搞點政治、整整之類。確實,不是我風格,但受之過深。

    我是一個可為事業、為了愿景打拼的人,不僅僅是口號,而是行動。欣慰的是,見證了這幾年集團快速的成長。但是,我從事的是內銷文具生意,7年時間輪了3個辦事處。公司重啟渠道以來,每年不斷投入,但每年答卷,不上不下。事實機構、部門設置越來越多了,小兵大將的人越來越多了,相互推責的人越來越多了,當然,少不了那些搞江湖的人也越來越多了,玩點陰險的。黑就是黑,白就是白!?已經看不到了,不再遵守事實,而是在不斷折騰,玩概念、擴機構、整些新花樣。退后3年,嘆一往惜!

    1、論產品

    5年的內銷渠道進程,2006~2007年是內銷的起步階段,不可避免發生這樣那樣的問題,客戶存在不同聲音,這是客觀,業務人員有力規避了客戶多種疑慮,樹立了客戶經營的信心。2008~2010年,按發展的規跡,是持續改進、成長階段。到目前為止,只能感觸,總是“說的多,做的少”。三年的辦公產品研發,無一產品推市成功,新品多數是競品早些年已投入并無銷量的產品,搬到廣博這邊來上市。造成新品積壓、庫存爆倉,全國十幾個分支全爆倉,這個問題就不能單純看待!加強自省才是硬道理。而找到的方法,是想法設法降庫存,控制訂貨,超安全庫存打報告。打報告也罷,竟連續讓傳5次,一來一回,玩弱智游戲。以為辦事處人員閑著、沒事做,呆在辦公室等著打報告。而不屑客戶的罵聲、責備聲,KA缺貨罰單接二連三傳來,是不爭的事實。

    產品開發導向問題:1、沒有以市場為導向。沒有深入市場,了解市場需求,基本上都是閉門造車,拿回各方提供的樣品一味簡單抄襲。比如錢箱、塑料切紙刀、獎狀、聘書等,幾個系列產品庫存高達幾百萬,無法銷售。2、雖然KA本冊銷量較大,但其實我們本冊產品競爭力是沒有的,只是大系統門檻高,中小企業無法承受運作的壓力,才給了大廠家機會而已。3、外購產品,特別是桌面辦公類產品,品質不穩定、貨源不穩定、產品包裝風格混亂等問題,一直嚴重困擾。

    2、論機制

    公司向好的方向發展,是每一個人殷切盼望。好的機制,振奮人心,猶如中國共產黨推翻國民黨,她是一代人心靈的寄托和對美好生活的向往,才成就了新中國。但是,眼前的機制,不是鼓舞和團結團隊的力量,而是跨壓團隊力量、挫傷團隊的激情與士氣,不能營造以這個團隊為家的文化。一個分支機構,少則5~10人,多則30~40人。銷售規模少則500~1000萬,多則2000~3000萬。然而公司所有管理和機制一刀切,實行統一管理。對一個小團隊來講,無大礙,不會造成大的矛盾體。但對大團隊,規模上,已經不是一個小團隊,而是一個需要管理來運作的公司。作坊式的管理適合小規模小團體,仍用單一和統一的方式管理一個具規模化的團隊,是行不通。

大的分支經理與小分支機構經理,存在不同的角色和身份,不再是小分支機構經理可以單槍匹馬力揮群雄的神人,而是企業的組織者、領導者,可是說是教導員。時間總有限,總部確不這樣認為,更多的是把大分支機構經理也當成了神人來看。出了事找經理也對,但也要給幾個將吧,不給將也罷,40個兵一個經理帶,給點權威吧,又沒有(經理名存實亡)。又想馬兒跑得好,又不想馬兒吃些草,印證的很充分。

 

    總部機制:太不給力!

    3、論營運

    現在是財務、物流、業務三者分開管理(小分支機構體現不出矛盾體),當然財務雙重管理是對的,財務本身是總部和分支的預警機制。但只到2010年10月才出臺這個制度,財務需提供報表給分支機構經理審閱,之前均無這一職責,帶來損失極大。現雖制度出臺,落實不到位,誰來監督和管理?!

    財務在分支機構是非常重要的崗位和角色,然而,我們這兒只能扮演總部的一只眼睛,其他角色均未發揮。運營了10年的商超,竟是一本糊涂賬,沒有一個完整的控制流程與體系。而與其相反,經過大浪淘沙后,與所剩無及的個體經營大賣場的經營者溝通后,管理甚密,體系控制嚴格。而看看我們,自嘆而不如。論分支機構經理能力有限吧,總部也要給個指導吧,這幾年,我看摸著石頭過河的人太多了。嘆惜!大分支一年損失四五十萬,看也看不到,而這個完全是可以通過管理而規避。

    新成立的總部物流(包括倉庫、訂單、運輸),2010年也實行雙重管理(小分支機構體現不出矛盾體),想法是對的。而我們的物流部,潛意識里就沒有把這個重要的職務當成重要的事對待,沒有想給到分支更多的指導和幫助,而是去想、算計如何來控制分支機構的后臺和人員,以聽從他的指揮。這一舉動,給分支管理帶來極大混亂,給到后勤人員一個定心丸,分支機構經理聽不聽從無所謂,經理無任何辭退權。這類事發生了多次,印證多個事實,包括為防止客戶退貨,采取荒唐的指導法,給我司帶來極大信譽損失,以及客戶損失。

    借行業資深人士和客戶的聲音來看這三年,續續演著一流的公司、二流的品牌、三流產品的故事。

 
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