你有年終獎(jiǎng)么？多少？是年底發(fā)么？

今年 5 月，我去參加朋友公司主辦的新媒體峰會(huì)，看她公司順風(fēng)順?biāo)艺f待遇不錯(cuò)吧，她說工資還行，就是年終獎(jiǎng)拖 3 個(gè)月還沒發(fā)。細(xì)問才知道，老板怕他們領(lǐng)了年終獎(jiǎng)就走人，故意拖到年中才發(fā)。

「年終獎(jiǎng)」變「年中獎(jiǎng)」，而且是「次年」。用這種方式挽留人才，實(shí)為下策。

會(huì)玩的老板該怎么做？任正非做了示范。

近日，華為提前發(fā)年終獎(jiǎng)的消息刷屏。

華為榮耀員工在內(nèi)部論壇心聲社區(qū)稱，今年的獎(jiǎng)金第四季度就發(fā)。

任正非簽發(fā)的內(nèi)部文件證明屬實(shí)。

為激發(fā)員工斗志，華為榮耀團(tuán)隊(duì)改革激勵(lì)制度：

真正以?shī)^斗者為本，獎(jiǎng)金不分職級(jí)，不看資歷，只看貢獻(xiàn)，導(dǎo)向沖鋒，服務(wù)用戶越多、獎(jiǎng)金越多，上不封頂，及時(shí)兌現(xiàn)。

該方案稱：只要在內(nèi)、外合規(guī)的邊界內(nèi)達(dá)到目標(biāo)，搶的糧食越多、分的獎(jiǎng)金越多，13 級(jí)就可以拿 23 級(jí)的獎(jiǎng)金。

一個(gè)新入職的應(yīng)屆生，只要銷售業(yè)績(jī)到位，也能拿百萬(wàn)獎(jiǎng)金。

提前發(fā)年終獎(jiǎng)，是很好的留將策略。在這樣的團(tuán)隊(duì)，你永遠(yuǎn)不用擔(dān)心干了活拿不到錢，更不用擔(dān)心老板會(huì)拖你的獎(jiǎng)金，員工只管心無(wú)旁騖的奮斗、沖鋒。相反，若員工邊干活，邊擔(dān)心拿不到錢，邊干活邊怕老板拖他的獎(jiǎng)金，他能干好么？

任正非是「人傻錢多」嗎？

絕對(duì)不是！相反，他是人精。

作為中國(guó)企業(yè)家里最頂級(jí)的用人高手，任正非如何用人？

我用一天時(shí)間，翻遍了他關(guān)于用人策略的講話，梳理出以下 6 條經(jīng)典用人謀略，希望能對(duì)你有所啟發(fā)。

以下，請(qǐng)看任正非的人才觀：

華為要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，應(yīng)承認(rèn)資本的力量，但更主要是靠勞動(dòng)者的力量。特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。

要敢于漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

我們需要多種學(xué)科人才，構(gòu)筑對(duì)華為有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的知識(shí)體系，不能只局限在通信、電子工程類的招聘。可以招一些神經(jīng)學(xué)、生物、化學(xué)、材料、理論物理、系統(tǒng)工程等。

應(yīng)屆進(jìn)來后，要堅(jiān)持 2 年的保護(hù)期，2 年內(nèi)不要淘汰。當(dāng)年華為電源團(tuán)隊(duì)的一名干將曾是牙科醫(yī)生。他有兩年不太明白的適應(yīng)期，將來能否脫穎而出就看他的實(shí)際貢獻(xiàn)。

「先有雞，才有蛋」，這就是我們的假設(shè)，我們對(duì)未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價(jià)值。

所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。

任正非：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

任總說，世界上有很多優(yōu)秀人才進(jìn)不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。要區(qū)別對(duì)待：

科學(xué)家進(jìn)來，因?yàn)楦咝剑州^少的涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來。

新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬(wàn)馬本來就是上甘嶺來的兄弟連，誰(shuí)服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環(huán)打仗，打仗過程中，也會(huì)形成「兄弟血緣」關(guān)系，再任命他已經(jīng)適應(yīng)華為文化。

技師要去市場(chǎng)上對(duì)標(biāo)，只要做到高質(zhì)量，可以高工資。把全世界的優(yōu)秀技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優(yōu)秀的產(chǎn)品？也歡迎走掉的技師回來。

基層員工還是要踏踏實(shí)實(shí)，干一行、愛一行、專一行，貢獻(xiàn)多，就多拿錢。

找人，而不是招人。最優(yōu)秀的人，肯定不是靠流程招來的，是靠伯樂去找的。

人才在哪都是香餑餑，都不缺發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間。這要求我們要靠一雙慧眼去發(fā)掘，去找人，而不是靠流程來招人。

找對(duì)的人，不能靠看簡(jiǎn)歷。主管要有求賢若渴的意愿，主動(dòng)投入時(shí)間精力去找人，更要有識(shí)別人才的能力。如果看簡(jiǎn)歷就能評(píng)估人，那電腦就能當(dāng)面試官了。

我們對(duì)于人才不應(yīng)該苛求，不完美的英雄也是英雄。人無(wú)完人，沒有人是完美的，每個(gè)人都有優(yōu)缺點(diǎn)，要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才的最大的閃光點(diǎn)，用好他們的長(zhǎng)處。

如果貝多芬到你公司應(yīng)聘，你心想，音樂家是聾子，有沒有搞錯(cuò)？你想想，你會(huì)錄取嗎？

我們一定要欣賞個(gè)體差異，包容不完美的牛人。

當(dāng)優(yōu)秀的員工進(jìn)入我們的組織，作為主管，我們需要做的就是：

第一，創(chuàng)造簡(jiǎn)單、公正和透明的氛圍，讓所有為組織創(chuàng)造了價(jià)值的員工都能得到客觀公正的評(píng)價(jià)。

第二，尊重和溝通，每一個(gè)員工都希望自己獲得認(rèn)可，工作有反饋，能力有提升，這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習(xí)慣，積極溝通。

第三，加強(qiáng)對(duì)骨干員工的關(guān)注和非物質(zhì)激勵(lì)，重視組織氣氛建設(shè)。

金字塔本身也是封閉的系統(tǒng)，限制了組織模型和薪酬天花板，炸開人才塔尖，就是形成開放的人才系統(tǒng)。

我們要找一些牛人，幾個(gè)牛人帶一批小青年。

華為的「牛人」，都要自己選四個(gè)助手，培養(yǎng)這些助手開闊眼界。每個(gè)助手跟你時(shí)間不超過 3 年，能力就可以循環(huán)出去了。

加強(qiáng)干部流動(dòng)，這是華為長(zhǎng)期的方針，人才要循環(huán)起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標(biāo)方向了。那些在前線的干部，有一些回來是帶有戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)到研發(fā)，有一些是走向產(chǎn)品銷售，又增加了縱深，這樣子我們公司的血液都流動(dòng)起來了。

谷歌有他的選才方式，它拿走了很多人才。但我們認(rèn)為，識(shí)別人才的方式很多，不能用一種教條的方式衡量什么是人才。

這次在美國(guó)招了大量的博士，這些人的第一志愿是非洲。為什么？出去留學(xué)的不全是富二代、官二代，還有窮二代。

窮二代的最大理想，是書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還賬。華為哪兒掙錢最多，非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲。

他們到非洲綜合化鍛煉，什么都搞明白了，你怎么知道他不是華為未來的接班人呢？

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portant; word-wrap: break-word !important;">我今天最高興的是，公司戰(zhàn)略方向跟我想的是一致的，短期內(nèi)成不成功并不重要，我們走到這一條路上來，最后一定會(huì)成功，只是時(shí)間早遲的問題。

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portant; word-wrap: break-word !important;">招聘人才這個(gè)事情，其實(shí)我們真的不知道哪個(gè)人才最優(yōu)秀。

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portant; word-wrap: break-word !important;">顛覆舊中國(guó)的是兩個(gè)醫(yī)生，孫中山和魯迅。

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portant; word-wrap: break-word !important;">你找領(lǐng)袖的時(shí)候怎么會(huì)去找個(gè)醫(yī)生做總統(tǒng)呢，你有沒有想過？當(dāng)然孫中山是臨時(shí)大總統(tǒng)，但當(dāng)了幾天也是大總統(tǒng)啊。

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portant; word-wrap: break-word !important;">所以說誰(shuí)是人才，誰(shuí)不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南大將軍，看看他的簡(jiǎn)歷，圖書館管理員。

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portant; word-wrap: break-word !important;">華為要有開放的用人態(tài)度。美軍參聯(lián)會(huì)主席鄧福德，3 年時(shí)間從一星準(zhǔn)將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級(jí)上將，只用了 5  年時(shí)間。美國(guó)這樣用人的態(tài)度，為什么華為不能用？

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portant; word-wrap: break-word !important;">以上就是任正非的人才觀。

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portant; word-wrap: break-word !important;">華為堅(jiān)持「以?shī)^斗者為本」，特別敢為人才花錢。據(jù) 2015 年的數(shù)據(jù)，華為年入 100 萬(wàn)的超過 1 萬(wàn)人，年入 500 萬(wàn)的超過 1000 人。

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portant; word-wrap: break-word !important;">但在我看來，給錢多并不值得華為驕傲。員工拿錢多，那是他的實(shí)力，人家牛逼、值錢，當(dāng)然要多拿錢，你不用羨慕。

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portant; word-wrap: break-word !important;">華為真正牛逼的地方，不僅在于給錢多，在于給得公平。一套牛逼的考核機(jī)制，獎(jiǎng)懲分明，絕不讓真正的奮斗者吃虧，保護(hù)每一位貢獻(xiàn)者的合法利益。

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portant; word-wrap: break-word !important;">最讓人喪失斗志的激勵(lì)制度就是：

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portant; word-wrap: break-word !important;">干多干少一樣，干好干差也一樣。

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portant; word-wrap: break-word !important;">當(dāng)然，所有的評(píng)估方式都會(huì)有誤差，都不可能 100% 精確的做到多勞多得，但我們至少要努力去超著這個(gè)方向做。在這個(gè)過程中，老板和員工都要有好心態(tài)：

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portant; word-wrap: break-word !important;">員工不要老覺得自己付出太多會(huì)吃虧，你的付出本質(zhì)上是為自己，不是為了老板；老板也不要認(rèn)為是自己給了員工機(jī)會(huì)就怎樣怎樣，機(jī)會(huì)其實(shí)是員工憑本事自己爭(zhēng)取到的。

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portant; word-wrap: break-word !important;">作為老板，任正非就有個(gè)大智慧：不需要員工感恩！

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portant; word-wrap: break-word !important;">陳春花老師采訪任正非時(shí)，談到員工與公司的關(guān)系，提到了“感恩”，陳春花說：在我們的認(rèn)知里，當(dāng)一個(gè)公司能夠?yàn)閱T工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長(zhǎng)，這個(gè)員工應(yīng)該有一種感恩的心。

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portant; word-wrap: break-word !important;">任正非聽完并不接受陳春華的觀點(diǎn)：

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portant; word-wrap: break-word !important;">在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的。

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portant; word-wrap: break-word !important;">看完由衷的佩服任正非。劉強(qiáng)東說過，所有的失敗，最終都是人不行。反之亦然，所有的成功，最終都是人對(duì)了，典型如華為，不僅找對(duì)人，還要會(huì)用人。

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portant; word-wrap: break-word !important;">人是最重要的，如何找人，如何用人，是我們一生都要學(xué)習(xí)的。

看完由衷的佩服任正非。劉強(qiáng)東說過，所有的失敗，最終都是人不行。反之亦然，所有的成功，最終都是人對(duì)了，典型如華為，不僅找對(duì)人，還要會(huì)用人。

人是最重要的，如何找人，如何用人，是我們一生都要學(xué)習(xí)的。