維護，就是維以護之，免受外害。艾青 《在浪尖上》詩：“為了維護真理，必須投入戰斗。”，我們為了維護設備，必須干起來，提供客戶運維服務。

為客戶提供穩定、可靠的運維服務，“用戶滿意”就是我們的工作目標。我們所實施的一切工作，如日常巡檢、定期維護和故障維修等，為此制定的一系列流程、規范等都是為保障儀器設備正常運行、節能降耗、降低儀器設備故障率和提高儀器設備的完好率的措施。

“用戶滿意”這四個字看起簡單，實際做起來就比較難，這就要求我們的運維團隊所有的工作都必須圍繞著“用戶滿意”這終極目標開展一切工作。

運維服務內容與運維服務目標相比，運維服務的內容就比較復雜，在目前維保合同中工作界面界定不清，往往是“模棱兩可，含糊不清”，合同不具備操作性和指導性。如配電系統，在合同中應該明確界定“化驗室二次配電箱以外”；上下水系統界定為“地面閥門以后”等屬于維保范圍范疇，這樣界定后無可非議明確了我們服務范圍，業主也無話可說。

故此運維服務合同在簽訂時必須要清楚的界定維保范圍及服務內容，使維保合同具備很強的操作性和指導性，便于運維工作能夠更好的開展。因此，簽訂明確的運維服務合同是至關重要的。即便是當時服務合同未考慮周全，也應該在必要的時候簽訂補充協議，避免與業主發生爭執，造成不良影響。

運維管理部門是負責運維的項目組的管理，運維項目組是提供運維服務的一個團隊，而運維項目組里絕大多數人員是一線員工，這些員工需直接面對用戶。一線員工由于工作性質的原因，大多數技能一般，薪資不高。對于疑難問題就根本處理不了，需要更高級別的工程師處理。這就需要有兩種構建部門的模式。

第一種是運維項目組只有一線員工，公司搭建技術支持部門作為二線支持部門，廠商作為三線支持單位，來完成整個運維工作。

第二種模式是運維管理部包括一、二線員工，能夠處理決大多數問題，疑難問題提交給廠商處理。

作為提供高效運維服務的關鍵是，無論哪種方式，都需要服務鏈條上的技術員工對運維管理部來說是可控制的。即在發生故障時，相關部門能夠按照預計的方案自動、自發的開展工作，相關人員在提供服務這件事情上是絕對可控的，不能出現沒人管、問題出現后不知道該找那個部門。如某公司運維管理一線、二線架構齊全，三線架構含糊，尤其是在暖通系統上面表現突出，如：當系統出現問題后二線技術力量處理不了后，第一時間不知道該找那個部門來協助，公司沒有明確規定那個部門是運維的三線架構，使故障長期得不到解決，業主意見很大。因此，要求運維服務架構設置要合理，要環環相扣嚴防脫節。另外運維方面的崗位職責、各項管理制度及流程、部門及部門之間的職責一定要明確。當問題出現后能夠順利的按流程處理完成。

運維服務很少是一個人能完成的，具備規模的項目都需要多人配合，大家互有分工，運維團隊的員工是運維團隊的資本，因此，運維人員的對自己工作的本質要有清醒的認識，必須要有責任感、上進心。培養一個合格的運維員工是非常不易的，而那些混日子，沒有工作能力、沒有進取心，不符合從事運維工作的人員要堅決取締，這樣的人攪亂了整個團隊工作的氣氛。其他員工嚴重受到影響，工作起來也沒了動力。因此，組建運維團隊員工的甄選尤為重要。 

項目工程與運維項目絞在一起是嚴重的制約運維工作開展的絆腳石。通常的流程是項目竣工后把項目相關資料移交給運維部門（即建設轉運維），對運維部門進行培訓后進行移交，使之能夠開展質保與運維工作。就怕項目與運維工作攪在一起。例如，某個暖通系統完工后根本沒有履行質保移交工作，當暖通系統出現問題后即通知運維部門前往處理，這時運維部門“一頭霧水”，即沒有移交資料，又沒有暖通系統工作原理圖，根本無從下手。就這樣把系統出現問題尋找交給運維。故此運維人員在沒有資料及圖紙的情況下需要投入的高級別的維修人員及耗費大量的時間來查找問題，查出問題后如是工程問題，還必須移交到工程部門來處理。

因此，為了使運維工作順利開展，項目實施完工試運行階段在沒有移交手續的情況下出現任何問題都必須有施工人員去處理，因為他們自己安裝調試對出現的問題比較熟悉，處理起來比較容易和省時，無形中為故障處理也節約了處理成本。

搞好運維服務就必然有一整套管理要求，這是很重要也很正常的。通常，運維工作會根據所提供的服務類型制定相關組織架構和相關的服務流程、規范和制度，完善的規章制度與流程是運維服務基本保障，沒有合理完善相關流程與規范，我們的運維工作就無章可循，要求所有運維員工必須認真執行。要搞好一個運維服務，必須制定詳細的規章制度與工作流程，這樣我們維保工作才能順利進行。

運維工作需要員工具備高度的任感和使命感。為了確保運維服務目標的達成，需要有責任感和使命感的技術人員去完成的，如果沒有“人”就無從談起組建運維團隊，更談不到“資源儲備”了，所以“人”是重中之重。運維服務最理想是“資源”充足（這里的資源主要是指人力資源），但是資源不充足是現實，永遠滿足不了要求。為了保障足夠的人力“資源”儲備，需要我們平時就要“招賢納士”儲備人力資源來滿足運維工作的需要，再就是與公司其他部門溝通協調，實現技術人才資源共享，調動一切有效資源，來解決完成運維過程中出現人才資源缺少的問題。

運維服務工程師的技能是需要提升的，員工在為公司工作的時間里若技能水平、工作水平沒有提升的話，對公司和員工本身的發展都是不利的。因此，員工培訓與能力提升是必要的，員工能力的提升應該作為績效考核的依據。而且員工能力提升是有一定范圍的，一、二線員工的工作內容、工作職責都不相同，設計合理、可操作性強的培訓計劃和能力提高計劃就顯得很重要。再有，員工能力提升后一定要有相應的動作或表示。例如，公司提出一線員工能力提升后可以進入二線，或者一線能力提高的員工可以給安排一些復雜度高的工作，畢竟能力提升了，那相應的工資是否也應該提升，這才能體現出公司的誠意，這樣員工也更有干勁，否則，培訓的結果和意圖就很容易被員工所曲解。

運維行業的知識管理是個比較大的概念，在這里我想說的是運維服務工作中的知識沉淀問題。運維工作中很多技術、內容是可以復用的，這些經驗、教訓都是值得學習的。我認為在日常工作中要把好的經驗、教訓系統的編成教材，作為員工能力提高、培訓的教科書廣泛推廣，這樣一定程度上降低人員培訓的成本，同時，也為員工解決提升自己的學習資料的渠道，而且，能夠使新員工迅速掌握維保技能和技能提升少走“彎路”。

2.9.1 考核依據

運維工作的目標是提供高效、穩定的運維服務，因此，考核方案一定要圍繞著運維工作的目標。所以，工作量絕對不應該作為考核的指標，因為維保人員能力問題，檢修質量存在著較大的差異，可能出現同樣的問題重復檢修，那么檢修質量就成為考核的依據之一。再就是建立完善的考核條款及規定，這樣我們對員工的考核就有據可依。

2.9.2 考核辦法

我個人認為工作量可以統計，但不能參與考核，因為工作量與工作績效、運維目標不成正比。工作量可以作為衡量崗位設置合理性的依據，但與員工的績效無關。真正的考核辦法應該根據制定好的考核條款、儀器設備完好率、儀器設備返修率等實質性的數據來進行考核，不能根據干活多少來衡量該員工的技能與工作能力。

2.9.3 考核原則

運維考核以運維服務的合規性為原則。即考核運維團隊員工執行公司運維服務的流程、規范情況，對具體工作安排的完成情況。員工按規范、標準有序的開展工作，一旦發生故障，員工只要按照規定處理故障，考核就是合格。相反，即使運維服務一切正常，但是通過考核發現員工根本沒有按照標準的流程、規范開展工作，他的考核成績就是不合格，不按照標準的流程、規范開展工作的行為是對運維服務安全、穩定開展最大的潛在隱患。

另外客戶的意見也可作為員工考核依據之一。客戶認可就是合格，如客戶對運維工作不滿意時，我們要認真查明具體原因，具體分析，區別對待。這才是考核的真諦。

2.10.1 堅持原則的工作作風

運維部門是公司所有部門中流程、規范比較多，執行要求比較高的部門，具體工作是由具體人做的，因此就不可避免的出問題，這時，作為項目經理一定要堅持原則，一碗水端平，對員工的態度要不偏不倚，一切以公司的流程、規范、制度說話。

2.10.2 頭腦清醒，多留證據的工作習慣

運維管理中無論是大事、小事往往都有一定的歷史背景，往往很難解決，通常都是就事論事，然后不了了之，部分事情有結論，有具體執行計劃，執行完成后也就無人問津了，日后想了解一下處理過程造成無資料可查。作為運維的管理者，要形成一個良好的習慣，“大事小情”結束后，一定要做相關總結記錄，以便以后“溯源”提供一定的證據，或給今后同樣的問題提供參考處理方案。

2.10.3 極強的溝通能力

運維部門在日常工作中常常要與其他部門溝通，需要其他部門提供配合，這時就需要運維主管具備極強的溝通能力，尤其是對運維工作分工不清楚的部門，主管個人的能力往往起到了決定性的作用。

總而言之，不管什么戰略都需要人去執行，再好的團隊沒有執行力也是很容易被擊垮的。決策者占據主導地位，指揮者固然重要，但是手下的兵，也是一個重要因素。養兵千日，用兵一時的古訓是很有道理。在平時如何激起他們的向心力，這一點亦尤其重要。以上僅僅是我個人對運維工作的一些淺見，有不對和錯誤的地方，還請大家多多批評與指正。