在一個組織里，有無相存，虛實相生，除了理想和價值觀，你也要能夠給員工實在的東西
也是這時候，很多人意識到我們以前對華為是有誤解的。差不多過去二十年，說到華為就是狼性文化，敢打敢侵，很少講到華為的薪酬問題。好像老板會給員工注射精神嗎啡，雞湯喝下去，狼性就起來了。
事實上，所謂的狼性文化，背后有很多東西在支撐它。我們看到的只是表象，背后到底是什么讓華為有這么強的開拓精神，有這么快的增長速度？所以，我今天特別想跟大家聊一聊華為的錢。
有人說這世界上有兩種人。絕大多數人都在掙錢，但是“錢”很有意思，錢上不寫個人的名字，也不留個人的照片，今天錢在你手里，明天就到了別人手里，它是用來流通的。只有極少數的人，他們跟錢的關系是把他們的名字和照片留在了錢上。
最近跟華為朋友接觸比較多，逐漸了解了華為的這種特別強調企業核心價值，強調理想主義，強調產業報國等等這些我們聽起來很耳熟，甚至是聽起來有點不太愿意聽的東西。但是，這些現象背后有一個非常重要的因素，大家忽略了錢對于華為人的意義。
很多老板都會跟你講，工作不應該只是為了掙錢，而是應該為了一個事業，為了一個理想。但是其實大家都明白,講理想，講價值觀、講奉獻精神，第一是不可持久的，第二其實也是自欺欺人的。
一個組織要建立起來、凝聚起來，就像和面一樣，面粉和水都要有。僅僅用錢來堆，讓大家都為了錢的話，這個組織很難有凝聚力，別的地方稍微比你多一點錢，大家就很快走了。所謂的理想，價值觀、文化這些東西太多，就像和面的時候水太多一樣，也會缺乏凝聚力。
所以在一個組織里頭，有無相存，虛實相生，就是你能夠給員工實的東西。華為在這兩方面都有強調，用任正非的話說，“我們提倡學雷鋒，但絕不讓雷鋒吃虧”。不讓雷鋒吃虧，其實就是說要有實實在在的利益。
任正非還跟員工經常說，你們買房子要大一點，以后房子除了要住，還要曬錢。當然，每一個公司為了吸引人才，留住人才讓已有的人才發揮最大的能量，都會想出一套方法激勵員工，這里面肯定涉及到如何讓員工在金錢上得到更多的回報。
任正非有很多過人之處，我覺得他最大的過人之處在于對人性的理解。一方面，他是一個理想主義者，同時他又是一個對人性有深切體察的人，他太懂得一個人的動力源泉在哪里。接下來就要談到華為如何讓員工得到他們的錢。
我們經常說給員工“發”工資，但是“發”這個詞，在華為幾乎聽不到，他們有專門的說法，不是“發”錢，而是“分”錢，甚至說分贓。這兩個字聽起來差別也不是那么大，再說我們平時都習慣說發工資，也從來沒有聽說過分工資。但是，我仔細讀了華為內部的一些分享，包括一些高管的內部講話以后，我發現“分錢”這個概念對于華為來說非常重要。
首先，“發”就是我們坐在一起“排排坐，吃水果”，還是由老師給你發水果吃；分水果就不一樣，面對這一堆水果，我們商量著把它分掉，用一個熟悉的互聯網的說法，前者是一點對多點，后者是多點對多點。
這兩種方式，最終決定了一個組織的制度和文化的根本的差異。“發”錢是老板把他手里的錢，按照對你的評價，把錢給你；而“分”錢，你得到錢之前，是有發言權的。
我們大家都知道華為是全員持股的，當然不是說你一進去就有股份，而是說差不多工作一段時間之后，你就能夠擁有公司的股份。這還不足以說明華為是一個“分錢”的文化，因為如果是老板、高管拿了大頭，把剩下的一小部分拿讓員工去持股，即使人人持股，得到的數量還是很少。
一個華為的朋友告訴我說他有個親戚在辦企業，聽到他在華為工作，就說，能不能讓我到華為去看一看，參觀學習一下，我特別想做成華為這樣的公司。這個朋友告訴他的親戚，其實你不一定需要學華為，你只看到華為現在規模很大，成長很快，國際化程度很高，但是華為的整個制度可能對很多公司來說是沒辦法做到的。
比如說老板的股份只占到1.2%，多少人能夠做到？公司從一開始是你創立的，結果做到現在你只占1.2%，很多老板都覺得自己要占到51%以上，才心里頭踏實，才覺得自己的努力沒有白費。
關于這點，任正非有一個非常誠實的說法，他說：如果我辦的是一家房地產公司，肯定不會這樣給別人分錢，肯定不會讓我的股份占到這么低，因為做房地產開發的各種關系、資源都是我個人的，風險也是我一個人來承擔的，其他人發揮的作用非常有限，我干嘛還要給大家分錢？
但是，華為是一家技術密集型公司，公司里百分之八九十的人是技術的內行，任正非自己是外行，想獲得最前沿的技術，必須要聘用最優秀的人，從0到1，從無到有，做出各種技術和商業上的創新。在這種情況下，他們的積極性高不高，就決定了整個公司能否存在。
正是華為所在產業的特性，以及華為選擇了以技術突破作為公司動力的成長路徑，讓它必須選擇“分錢”這種方式，讓人人都覺得我所干的是在為我自己干，或者說公司利益跟我的利益是密切相關。任正非這樣做并不是因為他多高尚，而是因為公司的特性決定了他不得不這么做。
深度解讀：
華為內部員工持股制度
華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。
一、創業期股票激勵
創業期的華為一方面由于市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。
二、網絡經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由于受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；
(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
三、非典時期的自愿降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
四、新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由于美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因：
一、雙向晉升通道保證了員工的發展空間
技術和管理屬于兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨干時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值，稀釋大股東比例
股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”；“我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。”，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利于員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權的重要原因。
附錄：華為投資控股有限公司股權及公司治理情況
1、華為控股股權結構情況
截止2015年11月，公司主要股東有兩個：華為投資控股有限公司工會委員會和自然人任正非。
華為投資控股有限公司工會委員會；1195921.1519萬元人民幣，占比為98.93%。
任正非：12942.0906萬元人民幣，占比為1.07%
2、公司治理架構
公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。
董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。
監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。
公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。
自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計年度財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。
2014年，公司將逐步對業務組織架構進行調整，以期建立在ICT融合時代創新和技術領先的優勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創造更好的用戶體驗；在與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步實現華為自身健康、可持續的有效增長。
3、股東會和持股員工代表會
股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。
工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。
持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。本屆持股員工代表會于2010年12月選舉產生。
