企業之間的競爭，說穿了是管理競爭。對于華為這樣一個以人力資產為主的公司來說，規模經濟性更要靠管理來實現。

 

華為留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應。

 

公司未來的生存發展靠的是管理進步

 

為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的，要靠全體優秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這么大一批高學歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理，要抓好管理，需要先理解管理。

 

華為公司打翻身仗就是要靠管理，現在我們管理太低下，人員浪費太大，重復勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。

規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。

華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。

 

要扎扎實實建設好一個科學管理的大平臺

 

我們與愛立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。

 

互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。

 

在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層承擔責任，在職權范圍內正確及時決策；把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作為選拔干部的導向。

 

單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領先的幾年中，有可能占據了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續是我們的。我說的這個成本并非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規模，技術突破別人也是可以很快追上來的。

 

公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。你們是否聽過，2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經濟可以發展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。

 

擺脫三個依賴，才能科學決策

 

未來華為戰勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才，而是管理和服務。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務就是加強整個隊伍的服務意識建設。

 

我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于資金、技術和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法，就是要建構一個平臺，構筑一個框架，使資金、技術、人才發揮出最大的潛能。

 

我們企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流，經過不斷自我優化，一旦能夠自圓其說之后，即使現在的領導人不在了，這個組織流也不會終結，仍將如長江長流不息。新的企業繼承人，勢將順應、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下去，我們的華為公司怎么會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！

 

謹記，企業的生命不是企業家的生命

 

當一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度后，在管理上進一步完成了體系轉變，走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。

企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以后，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。我是銀行，絕不給他貸款。為什么呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎么知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什么企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。

 

管理的最高境界是“無為而治”

 

管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當地向成功奔去。當然這需要一個過程。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現的是好像不需要怎么管，但事物都在前進，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進。

 

一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。

 

我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標。

 

我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。

 

我們能夠留給后人的財富就是管理體系

 

我們留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發揮作用。我們公司上市后能值多少錢，其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。

 

華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質量、低價格的經營。當然，也不能強調大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。

 

如果沒有規范化，隊伍則潰不成軍

 

我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越沒有希望。中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規范化管理使我們效率降低，新突破降低。反對規范化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、數據庫，甚至每個功能模塊，每段程序都不規范，拿什么去拼出一個具有創造性思維的產品呢？不規范管理將導致公司越大，效益越低，矛盾越多，越沒有競爭潛力，最后就破產了。

 

改革就是要產生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產出的能力就增強了。如果有這種規范化的作業，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。如果沒有規范化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固，效益就不可能提高。

 

必須提高單位時間的效益。怎么提高效益？就是簡化管理。有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是由管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，就是為了從根本上改變這種狀況。

管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進步，短期內效益有可能會降下來，但從長遠看會提高。

 

提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標

 

公司必須在工資增長的同時，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產率的增長率，這樣才能持續發展。

 

每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長帶來更大效益。

 

不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。

 

大家可以看到我們這三年的進步，我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有了、浪費沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導向的商業目標明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環節是完整的。

 

不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷

 

華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能，利用率不到22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節約了成本，也不用加班加點。

 

我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

 

現在最主要的是流程、制度和結構的改革，這個是最重要的。流程改革以后，重復勞動才會減少，然后才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重復工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。

 

我們現階段要堅持精簡，提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的，我們要堅決執行，不要動搖，也許薪酬包的確定不盡合理，但我們各級主管不應把精力用在內部討價還價上，應集中精力去爭取更大的成績。

 

公司要做到“戰略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結果就是要提升運營效率，增加利潤、減少人數和完成戰略目標。

 

減少不必要的重復勞動。有時我們對人力數量要求看得太重，還沒有學會把效率提高。當前公司有太多重復勞動，正如你們所提到的，運營商BG和企業網BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重復疊上去的一些人，可能就是浪費，累計入成本。如果把重復勞動人力釋放，就能增加很多利潤。