有一個問題曾令美國石油大亨保羅·蓋蒂頭痛不已，那就是工人們總浪費原料，磨洋工。即使他向工頭施壓也無濟于事。后來, 保羅把油田交給工頭負責經營，效益的25%歸工頭全權支付。從此，不僅浪費消失，磨洋工的也絕跡，并且產量和效益大幅增長。

這個故事說明了一個淺顯并且帶有普遍性的道理：每個人的行為都和自己的利益掛鉤。在企業里，員工利益與公司利益方向往往是不一致的，如何尋找公司與員工利益之間的平衡點，激活員工的源動力，是公司管理的一大挑戰。

激勵：見什么人唱什么歌

在公司內部，那些低收入層次（從事操作性崗位）的員工最為關心的是勞動收入的如數兌現和絕對額的增加。筆者曾參觀過一家小型模具公司，它的工作環境狹小而零亂，但員工全都專心致志地做著手上的活。沒有人看管，為什么他們竟會如此認真自覺？老板解釋說：“最主要是有一條：各道工序詳細的定額報酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常簡單，工人心里也清清楚楚。”當時我就想到：欲圖員工能動性，找到勞動效率和勞動收入的平衡點才是關鍵。

至于那些較高收入層的員工（從事日常管理的），他們在得到了彼此認可的報酬后，自然會把關注點移到另一個方面，那就是能力施展的空間，被領導信任尊重的程度。某公司有位主管當得知自己的上司要被調離時，竟難過地哭了。事后，那位領導得知后， 解釋道：“在較短的時間內，我既沒給他們加薪，也沒給他們升職，我只是很重視他們所從事的工作崗位，給予他們應該有的做事的空間，并且在需要承擔責任的時候我會站出來，時間久了，就產生了依賴感。”

可見，勞動報酬管理的藝術性在于：既要精確地滿足不同層次員工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區別對待不同層次需求的員工是激活源動力的要素之一。

員工：奈何為一點小錢憤憤不平？

一家頗有名氣的國際公司，為了鼓勵內部員工在職MBA求學成才，公司既提供了必要的學費，又制定了學成后回公司的新工資標準，這在當時受到了積極的反應。若干年后，由于人才市場需求結構的變化，公司將原定的工資標準作了適當的調低。

結果，后來學成歸來的與前面學成歸來的員工的收入標準形成了一個差異。那些后來的學成的員工心里牢騷滿腹，一直耿耿于懷，而對公司已經在他們身上花了較為昂貴的學費，反倒麻木不仁了。

不難想像，公司對后來學成員工投資明顯產生了負效應。

其實，員工對自己收入的滿意度往往取決于自我比較，也就是說有個比較效應在起作用。譬如與自己過去比較，與同行比較，與同事比較等等，特別是與同事之間的比較。他們往往會為了一個微不足道的差異而憤憤不平。

這種差異感一旦建立在公正的基礎上，自然而然起到積極的推動作用；假如建立在上級個人好惡或者政策基準本身不恰當的基礎上，就會產生負效應，即使加了再多薪水，也是沒有意義的。

從管理心理學的角度來看，巧妙地用好差異性的杠桿，避免有失公正的差異所造成的負面效應，應該是激活原動力的要素之二。

降薪：油水要慢慢地擠

記得前蘇聯有位著名經濟學家說過，“人們的經濟收入具有不可逆向性。”在公司里，如果公司改變分配政策 ，降低員工收入，往往就會導致消極對抗行為，有的干脆離職而去。

當市場需求旺盛，產品利潤空間頗大，公司往往實施了高額傭金制，意在刺激銷售人員在那個階段的能動性。當市場需求出現回落趨向，價差空間迅速變窄時，公司如果依然保持原來的高傭金制，是不行了。

這個時候，公司就處在一個兩難境地：若要降低傭金額度，銷售人員的積極性就會大受挫傷；如果不降低，公司就難于承受市場成本的壓力。在兩者必選其一的情況下，公司萬不得已，往往只能選后者。

面對這種不得不降低員工收入的形勢，關鍵在于如何“拐好這個彎”，遵循微調原則，講究分步節奏，兼顧到了人的心理感受，盡可能把彎拐得大一點。不然的話，雖然降薪的出發點是為了公司的利益，但如果員工收入一下子跌落大多，結果帶來人事動蕩及經營波動，這就有問題了。