從訪問IBM開始
1997年歲末，在西方圣誕節前一周，我們匆匆忙忙地訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。美國人都在準備休假，我們卻要在這么短的時間內，橫跨美國大陸從東向西進行訪問。（注：1997年，任正非率高管訪問美國，寫下了《我們向美國人民學習什么》，決心向IBM學習）
這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。
IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，講大項目的管理非常有道理。之后國家財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他（我們后來采購了幾百本）。
我們在IBM聽了整整一天的管理介紹，對它的管理模型十分欣賞，包括一個項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……
從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發現朗訊也是這么管理的，全都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。
圣誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化我們訪問的筆記，整理出了一疊厚厚的簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。
這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。
IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，講大項目的管理非常有道理。之后國家財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他（我們后來采購了幾百本）。
我們在IBM聽了整整一天的管理介紹，對它的管理模型十分欣賞，包括一個項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……
從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發現朗訊也是這么管理的，全都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。
圣誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化我們訪問的筆記，整理出了一疊厚厚的簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。
訪問IBM的目的是什么
IBM的管理制度是付出數十億美元直接代價總結出來的，它們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。IBM作為巨無霸一直處在優越的產業地位，后來由于個人電腦及網絡技術的發展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。
80年代初期IBM處在盈利的頂峰，它的股票市值超過前西德股票總和，也成為世界上有史以來盈利最大的公司。
經過十三年后，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革。從1992年開始大裁員，從41萬人裁到現在的26萬人，為此付出了80億美元的行政改革費用。
由于長期處于勝利狀態，IBM造成的冗員、官僚主義，使改革困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢，公司又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。
華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。
1993年初，當郭士納（LouGerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1.保持技術領先；2.以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3.強化服務、追求客戶滿意度；4.集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
后來，IBM歷時5年裁減了15萬職工，其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的人才。但銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。
我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識，對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路有了新的啟發。
華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模卻不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力改善的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。
80年代初期IBM處在盈利的頂峰，它的股票市值超過前西德股票總和，也成為世界上有史以來盈利最大的公司。
經過十三年后，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革。從1992年開始大裁員，從41萬人裁到現在的26萬人，為此付出了80億美元的行政改革費用。
由于長期處于勝利狀態，IBM造成的冗員、官僚主義，使改革困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢，公司又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。
華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。
1993年初，當郭士納（LouGerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1.保持技術領先；2.以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3.強化服務、追求客戶滿意度；4.集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
后來，IBM歷時5年裁減了15萬職工，其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的人才。但銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。
我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識，對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路有了新的啟發。
華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模卻不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力改善的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。
華為要跟IBM學習什么
IBM明確技術領先戰略，所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出要跟在別人后面，模仿的戰略是不會長久的。
我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。
IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。國內公司在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經出現以后，才作出正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。
而已經走到前面的世界著名公司，它們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間內席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是它們比我們發展快的根本原因。
華為1998年的研發經費將超過8億人民幣，并開始對戰略預研與起步進行基礎研究，由于不懂，造成了內部的混亂。因此，這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎么走出混沌的。
要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知是否有人愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；還有就是即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，像IBM裁發明“光變相法”的利文森一樣被錯裁，使得IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。
我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。
IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。國內公司在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經出現以后，才作出正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。
而已經走到前面的世界著名公司，它們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間內席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是它們比我們發展快的根本原因。
華為1998年的研發經費將超過8億人民幣，并開始對戰略預研與起步進行基礎研究，由于不懂，造成了內部的混亂。因此，這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎么走出混沌的。
要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知是否有人愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；還有就是即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，像IBM裁發明“光變相法”的利文森一樣被錯裁，使得IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。
華為要轉型的原因
科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才能真正體會到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解，像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。
當我看到貝爾實驗室里科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。
十年之內通信產業將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容計算機網絡，合二為一。
我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸與先進的交換與處理技術，使通信費用數十倍的降低，網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。
隨著波分復用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現實。到那時候，通信費用會呈數百倍的降低，隨后用戶的迅猛增長，業務的增長迅猛，將難以預計。例如，中國出現六億門大網時，會是一種什么局面，你想象過嗎？
抓住機會與創造機會是二種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。混沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的混沌。
人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
當我看到貝爾實驗室里科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。
十年之內通信產業將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容計算機網絡，合二為一。
我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸與先進的交換與處理技術，使通信費用數十倍的降低，網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。
隨著波分復用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現實。到那時候，通信費用會呈數百倍的降低，隨后用戶的迅猛增長，業務的增長迅猛，將難以預計。例如，中國出現六億門大網時，會是一種什么局面，你想象過嗎？
抓住機會與創造機會是二種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。混沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的混沌。
人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
堅定不移地向IBM學習
很多人告訴我，當年選擇跟IBM學習管理是正確的。
十年前，我生病住在印度的班加羅爾的溫莎酒店，又值德里機場大霧，無法轉機回國，當時我作了兩項重要的決定，就是軟件向印度學習，花錢就能成功；管理向IBM學習，花錢也能成功。
大家看到，IBM對華為的財經變革是很重視的。我們也有決心，要集中精力向IBM學習不要搖擺，我相信在雙方的努力下，華為的財經變革是一定會成功的。我們財務現在繼續向IBM學習，當然也只能向IBM學習，不要別出心裁，不要盲目創新，不要自以為是。
IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。
好好學習，學明白了你就偉大了，靠自己去創新，自己去悟，是悟不出大道理的。決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學習，集中精力向IBM學習不搖擺。
十年前，我生病住在印度的班加羅爾的溫莎酒店，又值德里機場大霧，無法轉機回國，當時我作了兩項重要的決定，就是軟件向印度學習，花錢就能成功；管理向IBM學習，花錢也能成功。
大家看到，IBM對華為的財經變革是很重視的。我們也有決心，要集中精力向IBM學習不要搖擺，我相信在雙方的努力下，華為的財經變革是一定會成功的。我們財務現在繼續向IBM學習，當然也只能向IBM學習，不要別出心裁，不要盲目創新，不要自以為是。
IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。
好好學習，學明白了你就偉大了，靠自己去創新，自己去悟，是悟不出大道理的。決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學習，集中精力向IBM學習不搖擺。
華為轉型變革一定要落地
現在我們可能會有一個問題：就是華為公司內部員工的變革亢奮癥。這種亢奮癥，會讓我們變革的速度太快，什么都沒有準備好，在他們的興奮下，就推動飛機起飛了，我擔心飛機到了天上就沒有油了。
我們的員工是很年輕的，現在有了變革這艘大船，他們好不容易上來了，坐在大船上，到了這個位置，他們誤認為自己是世界領袖，他們著急得很，希望能在一個晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領袖。所以我說要測試一下這樣的員工甲狀腺有沒有問題，為什么會這么亢奮。不要以為有憂郁癥的人就沒有亢奮癥，有憂郁癥的人亢奮起來更可怕。
三年前，IBM就要來給我們做財經變革，如果那個時候變革的話，華為公司就會崩潰，今天也不存在了。當時，財務部門在華為是一個非常弱的部門，既沒有準備好充足的干部，也沒有對內部環境進行充分的培訓和松土，我們草率進行變革的最后結果就是IBM顧問走了，我們什么也不知道了。
當時我作為財務工作的第一負責人，就給紀總指示，先大量進人，管他是什么人，都先進來，財務人員要大規模地補充。這三年，我們應該進來了七八百個財經專業的優秀學士、碩士。
過去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級管理干部中大量是研發和市場出身，特別還有很多的高管是沒有市場辦事處主任這一級的管理經驗的。在這樣的情況下，導致我們公司的價值評價體系是以市場的銷售額、以研發的產品、以技術好壞來確定薪酬。
這時候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒有人重視，不僅僅是財務，還有供應鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食的孤軍、深入到沙漠腹地的戰隊，公司的經營風險是極其巨大的。
你看看特種兵作戰，在極其困難的情況下既要跑得非常快，還要背著一個非常重的背囊。他們的背囊里要有吃的東西，要喝的水，凈化水的藥片，點火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺被蓋。
既然光著身子沖鋒，跑得又快，為什么還要背一個鋪蓋呢？因為如果敵人一天、兩天沒有打下來，第三天，自己就消滅自己了。
我們在執行一個項目的時候，一定要給基層留出一個準備的時間，留出克服困難掃除障礙的時間，留出給他們在執行中深入理解的時間，不然一陣風刮過來，華為慶祝勝利的時候就是我們開始崩潰的時候。
任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認為，任何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。
我們的員工是很年輕的，現在有了變革這艘大船，他們好不容易上來了，坐在大船上，到了這個位置，他們誤認為自己是世界領袖，他們著急得很，希望能在一個晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領袖。所以我說要測試一下這樣的員工甲狀腺有沒有問題，為什么會這么亢奮。不要以為有憂郁癥的人就沒有亢奮癥，有憂郁癥的人亢奮起來更可怕。
三年前，IBM就要來給我們做財經變革，如果那個時候變革的話，華為公司就會崩潰，今天也不存在了。當時，財務部門在華為是一個非常弱的部門，既沒有準備好充足的干部，也沒有對內部環境進行充分的培訓和松土，我們草率進行變革的最后結果就是IBM顧問走了，我們什么也不知道了。
當時我作為財務工作的第一負責人，就給紀總指示，先大量進人，管他是什么人，都先進來，財務人員要大規模地補充。這三年，我們應該進來了七八百個財經專業的優秀學士、碩士。
過去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級管理干部中大量是研發和市場出身，特別還有很多的高管是沒有市場辦事處主任這一級的管理經驗的。在這樣的情況下，導致我們公司的價值評價體系是以市場的銷售額、以研發的產品、以技術好壞來確定薪酬。
這時候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒有人重視，不僅僅是財務，還有供應鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食的孤軍、深入到沙漠腹地的戰隊，公司的經營風險是極其巨大的。
你看看特種兵作戰，在極其困難的情況下既要跑得非常快，還要背著一個非常重的背囊。他們的背囊里要有吃的東西，要喝的水，凈化水的藥片，點火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺被蓋。
既然光著身子沖鋒，跑得又快，為什么還要背一個鋪蓋呢？因為如果敵人一天、兩天沒有打下來，第三天，自己就消滅自己了。
我們在執行一個項目的時候，一定要給基層留出一個準備的時間，留出克服困難掃除障礙的時間，留出給他們在執行中深入理解的時間，不然一陣風刮過來，華為慶祝勝利的時候就是我們開始崩潰的時候。
任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認為，任何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。
