正如一個溫州的企業家所說：溫州企業老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業不敗、新業昌盛”的多元化格局。而很多福建的企業卻專注地走專業化發展的道路，如運動用品企業，他們認為要想做大做強，就要做好自己的本行，這可能跟當地文化有關。浙江一帶民間資本流動很活躍，機會性投資的習慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。

    在中國企業里，浙商在過去幾年走向了多元化，尤其是像原來做西裝的、打火機、五金等企業都走上多元化發展的道路。一方面是因為這些產業競爭越來越激烈，非常辛苦;另一方面，企業多元化有時候發展還很快，比如有些企業做財務投資，有些做風險投資，有些做跟房地產相關的領域。

    而很多福建的企業卻專注地走專業化發展的道路，如運動用品企業，他們認為要想做大做強，就要做好自己的本行。這可能跟當地文化有關。浙江一帶民間資本流動很活躍，機會性投資的習慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。

    從企業發展戰略來說，這是多元化和專業化發展的路徑選擇問題，至于孰是孰非西方市場很早就有研究，而且結論也比較傾向于企業還是要專業化發展。企業應該在既定的市場中去做到最好，而且越是專注專業，其運營效率就會更高。如果想實現多元化發展，完全可以在股票市場通過持有不同公司的股票來達到分散風險或是平衡各種產業不同周期的目的。

    相關統計也表明，大部分多元化企業在西方市場應該說并不是很成功，而專業化的企業則更容易成功。不過，同樣的研究放在亞洲經濟環境中卻很不同。著名企管專家彭杰老師表示，亞洲有很多企業都是多元化企業。

    比如李嘉誠旗下的和黃或是長實，業務涉及電信、基礎設施、房地產等。這種現象背后的一個主因，在于亞洲的資本市場并不是一個完全高效的、自由競爭的資本市場，從產業競爭角度來說也不是完全的市場競爭。誰擁有信息，擁有資源，或擁有關鍵的人脈關系，就會有競爭優勢。因此，對信息、資源和人脈關系占有的優勢，成為超越專注產業所帶來的運營效率的優勢，進而變為企業發展的成功要素。

    如果您研究一下各個行業的知名企業，會發現一個現象，涉足單一領域的企業越來越少，多元化發展的企業越來越多。這是一個很自然的現象，企業要想做大，單靠某一方面，是形成不了多大的競爭力的，設想一下，肯德基只賣雞塊，騰訊只開發QQ，他們還能達到今天這樣的高度嗎？

    彭老師表示對于多元化經營的利弊，一種觀點是，多元化經營，可以拓展企業的業務領域，規避行業風險，是企業規模做大、實力做強的必由之路；另一種觀點是，多元化經營也會造成人、財等資源的分散，增大管理成本和投資風險，尤其是盲目的多元化擴張，會給企業生存帶來危機。

    多元化經營成功與失敗的案例，在企業的實踐中都很多。通用電氣、索尼依靠多元化的戰略重振雄風，而安然集團卻失敗了。同樣多元化的經營，結果卻背道而馳，其差別在于對待多元化經營的不同定位。絕對的有利或者不利的觀點，都是有失公允的。

    提到索尼，最初的印象這并不是一個多元化的企業，而是一個產品領域非常“窄”的大公司。但分析的結果并不是如此，索尼的主要產品和服務包括電視機、微型計算機、數碼相機,也包括大型的專業采、編、播器材設備。

    有了這些硬件的設備，索尼又為市場提供配套的軟件服務，索尼影視娛樂公司也是全球最大的影業集團。企業的經營跨越家電、IT、娛樂業三個行業。索尼把一條產品鏈做得很長，以傳統主業為主線，進行嘗試和擴張，適應信息技術變革的要求，逐步完成了企業轉型。

    產業的多元化已經成為做大的一個重要標志，這是行業發展的需求，也是消費者的需求。快節奏的生活，讓如今的消費者越來越討厭繁瑣的事情，而喜歡一站式的購物模式，比如建立一個大型的商場，把娛樂、購物、休閑、餐飲等功能集中在一起，遠比單一地做成賣東西的超市要吸引人的多。

    國內權威的多元化戰略研究專家彭杰老師表示，多元化戰略，若是充分考慮到各業務單元所處產業的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業可以在制定總體戰略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現有資源的配置。

    娃哈哈的掌門人宗慶后也表示娃哈哈要走多元化的道路，他提出要不要多元化取決于三個方面的因素：1、有沒有這方面的需要；2、有沒有足夠的能力；3、是否具備機會。他認為企業在經營好主業有余力的情況下適當謹慎的多元發展是可以考慮的，這也可以在一定程度上分散由于大環境變化所帶來的風險。

    筆者基本認同宗慶后的觀點，到底專業化還是多元化沒有固定的標準與唯一的答案。可以多元化但并不能任意多元化，正如第一段話說的那樣，多元化有很大的風險，一旦失去控制，可能會帶來滅頂之災。

    從以上案例可知，中國的諸多大型企業，均將金融、地產作為自己的主業，最終都交了巨額的學費，但地產除外。三九集團搞多元化，1997年兼并了50個企業，從原來的1個主業擴大到8大主業，從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次，總資產上去了，資產收益率下來了，風險增大，管控難度倍增。彭老師（博客food.n6188.com）強調：在實際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。

    市場是檢驗投資成敗的標準，多元化經營的策略并沒有對錯之分，是味道鮮美的“餡餅”，也會成為影響健康“陷阱”。在企業經營環境變化、需要進行跨行業業務轉型時，選擇相關多元化的經營策略，可以兼顧風險與擴張，有利于企業進行產業鏈上下游的整合，也有利于提升企業競爭力，企業可以坐享“餡餅”的紅利。如果削足適履，把手段和目的倒置，多元化的“餡餅”貶值，投資風險也會給企業帶來危機。

    總之，多元化是企業戰略選擇的一種，無論是相關多元化，還是非關聯多元化，都需要各個業務單元在經營文化和資源配置上協調一致。在這個基礎上，多元化的方式很多，可以是新業務部門創業，收購有潛力的創業型小企業，公司業務的集體轉型，或者干脆跨帶跳躍到最新技術。國外的一些傳統電力公司，放棄了核技術發電，直接奔向太陽能等再生能源發電產業，與領先企業站在同一個起跑線上，這樣的多元化戰略就很有智慧！