營銷戰略執行力是營銷革命3.0時代的最重要營銷概念之一。所謂營銷戰略執行力，是指從營銷戰略到營銷執行需要完成的一系列營銷活動，全面實現營銷價值，快速滿足消費需求。本文我們將探討有關營銷執行力的問題，包括營銷執行力的核心要素、核心要素的落地方法、渠道價值和消費價值的實現評估等內容。

    影響營銷戰略執行力的核心要素

    營銷執行力的動態性決定了它的核心影響因素也是動態的，我們是基于營銷革命3.0時代的新營銷形勢之下，探討影響營銷戰略執行力的核心要素。

    很多人會忽略營銷的時代性的特征。所謂營銷時代性特征，是指市場營銷完全在特定的自然、政治、經濟、文化等背景下來運營的，市場營銷活動必須能夠有效適應時代背景特征，方才能夠發揮市場營銷的最大作用。

    比如，在電子商務流行之前，絕大部分企業做好了線下渠道就基本萬事大吉了，可以宣告渠道建設執行完畢。而如今，任何忽略線上電子商務渠道的企業和品牌都會受到懲罰，輕則失去市場份額，重則被市場淘汰出局。這時，企業就必須增強線上電子商務渠道建設的技能。

    那么，在進入21世紀的新營銷時代，面對80后90后新生代消費群，影響營銷戰略執行力的核心要素都有哪些呢？很多人喜歡從精神層面研究這一問題，研究內容包括人的使命感、責任心、吃苦耐勞精神、動力源、職業素養等。其實，深入研究，我們會發現，真正導致上述精神層面問題的主要原因還是機制制度規范層面的東西，因此，營銷戰略執行力另辟蹊徑，把研究的重心放在機制、制度、規范層面，力求深刻發掘營銷戰略執行力的深層次影響要素，幫助營銷人從根本上解決營銷戰略執行力問題。

    核心要素一：營銷戰略路徑模糊

    多數企業并沒有建立起清晰的營銷戰略路徑，這在中國市場上非常普遍，更有一大批企業的營銷戰略路徑模糊。這是影響營銷戰略執行力的重要核心要素之首。

    營銷戰略路徑選擇：

    營銷戰略路徑一：消費需求導向的營銷戰略路徑

    營銷戰略路徑架構設置：消費需求洞察——產品（服務）創造——營銷渠道架構——傳播渠道架構——滿足消費需求

    典型品牌：格力電器、盼盼食品、香飄飄奶茶等

    架構要點：

    要點一：準確的消費需求洞察，精準的市場定位。事務總要追根溯源，采取消費需求導向型的營銷戰略路徑架構模式的企業，是抱持非常開放的心態來做營銷戰略，這就要求企業把握好市場的脈動，通過STP戰略，對于細分市場、目標市場和市場定位進行科學分析，從而獲得營銷戰略路徑架構的依據。

    要點二：為需求創造產品或者服務。通俗來講，消費者需要什么？希望通過什么樣的價格獲取產品或者服務？消費者對于產品和服務的使用價值和價值的認知和理解是什么？等等，需要企業通過市場和技術的手段實現。之所以是產品或者服務的創造，就是要求企業明確，產品和服務并不僅僅是簡單的制造，滿足消費者更加廣泛的消費需求的重要因素就是創新、創意、品味、尊嚴等，而這些既是產品之外的又是附著于產品之上的。

    要點三：營銷渠道和傳播渠道的架構。企業創造的產品或者服務如何實現物流、商流和信息流價值的傳遞？主要還是要建立起最合適的營銷渠道和傳播渠道。

    要點四：快速滿足消費需求。營銷3.0時代，滿足消費需求一定要非常注重消費體驗、消費理念、消費習慣、消費便利等諸多因素。通過營銷渠道和傳播渠道的建設，并一定會快速滿足消費需求，企業必須在戰略路徑架構上做好終端與消費對接的文章。

    核心要素二：營銷組織混亂

    任何經濟活動都是建立在有組織的基礎之上的，幾乎任何企業的市場營銷活動都會受到營銷組織工作的影響。起初，市場營銷活動還僅僅受到來自于企業內部營銷組織活動的影響，如今，營銷革命3.0時代，營銷理論認為，做好企業內部營銷組織工作是營銷戰略執行力落地的基礎，做好企業外部營銷組織工作是營銷戰略執行力落地的關鍵。這句話可以這樣理解，做企業內部的營銷組織工作是本分、責任、義務，理所當然；然而，做好企業外部的營銷組織工作，需要與外部資源進行有效對接，由于各方關系的復雜性，很多外部組織工作相當繁復雜亂，而且其運行的影響因素較多，這就不僅僅以企業營銷者的意愿為導向了。比如企業的經銷商、零售終端組織工作，比如企業的傳播媒介的組織工作，比如企業的目標消費群體組織工作，比如企業的營銷合作伙伴如咨詢機構、品牌機構等營銷第三方供應商的組織工作，比如企業的物流配送等的組織工作，等等，無不是企業內部組織工作的外部延伸，組織不好，就會嚴重營銷戰略執行力。

    營銷的營銷組織工作需要抓住如下幾個要點：

    要點一：內部組織的程序化、流程化、規范化。顯然，這是市場營銷活動的基礎中的基礎，“攘外必先安內”，營銷組織內部的“三化”是企業必須要抓好的事情。如何做好“三化”工作，營銷組織了幾句話做為詮釋：切實可行的全面預算和營銷計劃，科學的組織架構設計，職責明晰的組織分工，順暢快捷的組織流程，開放公平的績效激烈，細致入微的營銷保障。

    要點二：外部組織的市場化程度是決定企業營銷成敗的關鍵。營銷提出了一個重要的概念，就是企業市場營銷活動外部組織的市場化，是指通過有效的個市場營銷外部組織工作，把最專業、最具市場需求解決方案的、最具執行力的市場因素整合到企業的市場營銷活動中來，讓其協同發揮市場營銷效力，為企業的市場營銷活動服務。

    要點三：營銷組織的內外部鏈接。顯然，這是營銷戰略執行力落地的難題加重點，沒有快速有效地內外部鏈接，內部組織是一套，外部市場是一套，兩套事物兩層皮，雙方無法鏈接、無法融合，這不是營銷要求的有機的營銷組織鏈接，當然，很多企業營銷組織的事實也證明，這根本無法達到營銷戰略執行目標。營銷組織鏈接工作，提倡一個“三七法則”，這個法則，要求企業在營銷資源的配置上采取內部資源與外部資源的配比比例為3：7，要求企業在內外部資源整合運用策略上采取7：3。前者很容易理解，后者主要是指企業在發揮營銷戰略執行力上，把70%的精力放在內外部資源整合策略制定上，把30%的精力放在具體策略的營銷執行上，即“謀定而后動”。

    核心要素三：營銷策略不成體系

    “謀定而后動”是做好很多事情的基本原理。[page_break]

所謂“謀”就是要企業建立起科學有效的營銷策略體系，這一策略體系從某種程度上決定了營銷戰略執行力的核心所在。事實上，無論做什么事情，策略都在發揮著作用，推廣到營銷領域，無論做什么樣的市場營銷活動，營銷策略都在發揮著核心作用。

    營銷認為，營銷策略不成體系是導致營銷戰略執行力無法落地的重中之重。營銷在解決這一問題時，要求企業注重從以下三個要點出發，解決營銷策略體系的問題：

    要點一：營銷策略的需求體驗性。任何營銷策略不把消費需求納入到策略體系中來考慮都不會發揮良好的營銷效用。因此，營銷強調營銷策略的需求體驗性，也就是營銷策略改變過去傳統營銷策略的單一方向性特征，即傳統營銷策略是從企業方被執行到消費群體，而營銷策略則是指增強營銷策略的互動性，強調營銷策略的雙向性，增強目標消費群體的營銷策略的體驗感和策略執行的雙向性。因此，營銷強調營銷策略要具備互動性、雙向性、體驗性，只有這樣才能夠保證營銷策略體系的完整性和系統性。

    要點二：營銷策略的統籌協調性。營銷策略的統籌協調一致是策略能否成功落地的比較重要的因素。任何忽略營銷策略影響因素的行為都是不符合營銷理念的。營銷策略要求統籌協調各種市場營銷資源，通過策略影響發揮各種營銷資源的最大化效用，服務于企業的市場營銷活動，保障營銷戰略執行力落地。

    要點三：

    核心要素四：渠道模式渠道架構不合理

    任何市場營銷活動的成功皆緣于渠道模式和渠道架構的成功。因此，營銷認為，渠道模式和渠道架構是影響營銷戰略執行力的重要因素之一。

    在我們做的一項有關營銷渠道調研時，數據顯示，渠道模式和渠道架構不合理是導致企業營銷戰略執行力差的重要影響因素，在我們對120家企業進行渠道模式和渠道架構檢驗時，發現36%的企業因渠道策略問題導致營銷戰略執行不力，而這其中像娃哈哈一樣較為成功的企業，大概有9.8%的企業表現出良好的渠道架構和渠道模式。另外，我們也發現了一個比較重要的有關渠道的數據，成功的9.8%的企業的渠道模式和渠道架構差異化率100%，它們在追求渠道模式和渠道架構合理的基礎之上，不斷地追求渠道創新和渠道管控。而36%的渠道策略不力的企業當中，渠道架構互相雷同率也驚人地達到了100%，顯然，這些企業的營銷渠道創新能力非常弱，甚至于懶得做營銷渠道創新。

    核心要素五：價值鏈構建不合理

    營銷講究價值導向的理論思考模型，從供應商、企業、企業成員到渠道商、合作伙伴、消費者、社會和自然環境等都需要構建價值配置機制，以構建企業科學運營的價值鏈條，保證價值鏈條上各利益群體能夠有效地實現科學的價值配給和實現。而一旦這一價值鏈構建不合理，就會導致整個價值鏈上部分利益群體的價值激勵機制消失，價值鏈就有斷裂或者被弱化的可能，這是影響整個營銷戰略執行力的重要因素。

    營銷提出價值鏈條上的價值激勵概念，是指企業或者組織為了有效配置和使用資源，在企業運營的價值鏈條上建立起一套系統地企業及市場營銷運營的利益分配和保障機制，通過這一機制的運營，有效地激勵各利益群體，發揮各利益群體價值鏈運營效率，提升整個價值鏈條的價值實現和創造能力。

    營銷的價值激勵，是建立科學的價值評估、價值審計、價值配置、價值流動、價值實現、價值分配的基礎之上，要求企業以公平、公正、科學、合理的態度來處理價值鏈的價值激勵政策。

    經典案例：銷售目標下來之后

    某企業一年一度的營銷工作會議又召開了，會前，各地的銷售經理已大致知道了新年度的銷售指標，依然是高不可攀的。銷售總監吹了風，“只有高的目標，才有大的動力。”盡管不以為然，但還是得接下來。不接不可能，反正年年都一樣。下面的工作也很順理成章，把指標向下分解，按各片區、各渠道、各季度月度，大數字變成小數字，分配到人，各管一塊，大功告成，接下來就等看報表了。但，報表總是象在與人作對一樣，永遠不會有理想的業績，于是，東一榔頭，西一錘子地想辦法，狗頭抓抓，貓頭抓抓，緊巴巴又是一年，業績還是拖了一大截，等著挨板子吧，好在大家都差不多，罰也罰不了多少。公司業績沒有進步，銷售管理沒有提升，銷售人員除了一批批的換，其他都是老樣子。

    實際案例解讀營銷戰略執行過程中存在的問題

    這是許多公司的營銷部門的典型情況，結合上文我們總結的影響企業戰略執行力的核心影響要素，細細分析，我們發現存在這樣一些問題：

    目標問題

    企業在制定銷售目標時，既沒有進行行業分析也沒有進行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據當年的銷售量和銷售費用情況，大致估計一個數，再加一個百分比，得出下一年度的銷售目標，然后根據這個銷售目標，制定銷售計劃，這樣的銷售計劃可能存在二個方面的錯誤，其一是目標的錯誤，其二是錯誤的目標導致的錯誤的計劃，由此分解的區域的銷售計劃也就缺乏實際可完成性。而且，這樣一個高不可攀的目標還會影響士氣，銷售經理一開始就對目標的完成缺乏信心，整個一年都擺脫不了。

    執行問題

    銷售計劃的下達在很多時候只是一個簡單的目標，甚至是一個數字，而沒有相應的分析和措施安排等指導，導致各級銷售組織，各層次銷售人員對銷售計劃的理解和執行都存在很大差異，在執行過程中不相協調。沒有進行銷售計劃實施步驟的分解和細化，銷售計劃的可執行很差，使銷售計劃流于形式，落實不到實處。

    流程問題

    銷售計劃的落實需要多方面的配合，而且，在銷售環節的許多結點上，都有內部的協調和與外部的溝通，缺乏細致、考慮周到的業務流程往往造成工作脫節、效率低下，影響計劃實施進度和最終效果，甚至導致計劃執行不下去。

    機制問題

    計劃只是一個推動力，沒有制度的保障和約束，銷售隊伍將會是一盤散沙；沒有制度的激勵，銷售隊伍會缺乏工作的激情。一個計劃的實施，一個業務流程的貫徹，如果沒有一套較為完整和有效的績效考核體系，沒有合理嚴格的獎罰體系，其結果一定是沒有保障的。恰當的激勵機制，是對銷售工作的極大促進。

    管理問題

    管理是一個循環：銷售計劃——銷售組織——銷售指導——銷售控制。銷售管理決不是簡單的看報表，下指示。看到結果才開始采取措施會是銷售管理象在救火一樣忙亂，一個好的銷售計劃如果沒有好的銷售組織安排和指導，沒有嚴格的銷售計劃追蹤和過程監控是不可能得到有效落實的。

    營銷在實際操作中的基本方法

    公司在制定了銷售目標（包括市場份額目標、產品知名度、美譽度目標、銷售額目標、毛利目標、增加銷售網點目標、貨款完全回收目標等）后，[page_break]

那么實現這一目標的關鍵在兩方面，一是將目標細分，具體細致地將上述各項目標分解給業務員、經銷商，再配合各項銷售與推廣計劃，來協助業務員、經銷商完成月別、季別、年度別或產品別、地區別的銷售目標。二是對銷售過程進行追蹤與控制，了解日常銷售工作的動態、進度，及早發現銷售活動中所出現的異常現象及問題，立即解決。也就是說，銷售過程管理的主要目的，就是要重視目標與實績之間的關系，通過對銷售過程的追蹤與監控，確保銷售目標的實現。

    許多企業也知道銷售過程的重要，但是，總是不自覺地圍著銷售結果轉。似乎銷售業績好了，一切都好說。如果沒有好的業績，企業就會找出各種問題，會認為銷售人員缺乏能力、工作不努力。其實從企業長期發展角度看，過程比結果更重要。因為缺乏規范過程的結果只是偶然、短期的結果，通過嚴格、規范過程管理實現的結果才是必然、長期的業績。而建立一個嚴格、規范的銷售過程，關鍵在企業而不是某個銷售人員。

    管理始于計劃，任何一個優秀的計劃首先需要高層管理者以執行的心態，對企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎上結合企業自身的資源來確定切實可行的計劃，它是整個業務活動開展的指導和前奏，其核心是“做正確的事”；而管理的難點，在于過程管理，其核心是“正確的做事”，是將計劃轉化為行動和任務的過程，涉及的是什么人、承擔什么職責、在什么地方、什么時間、怎么做的問題，需要對計劃實施的全過程進行適時的評估、調整和控制，以實現營銷計劃所制訂的目標。

    基于銷售過程管理的基本思想，對整個銷售業務鏈進行分析，將過程管理的核心理念，貫穿到具體工作。

    首先，全面的銷售計劃的制定應該在企業銷售工作中列入最重要的地位，銷售計劃的制定應遵循兩個原則：既要滿足企業的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠實際達成。銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場需求、市場基礎及市場競爭環境等市場指標寫出銷售計劃草案，以保證銷售計劃的可行性。然后自上而下根據企業的長遠發展戰略和企業資源，經過分析當年的實際經營狀況和行業發展狀況，并參照銷售團隊的銷售計劃草案，制定出切實可行的銷售計劃。

    其次，一個銷售計劃執行案應該是一個有清晰目標、有執行步驟，既完整而又簡練的執行方案，它應該包括現狀分析、銷量目標、費用目標、銷售區域、達成時間、銷售策略、組織安排、行動步驟、過程控制、結果評估這幾個事項。作出銷售計劃執行方案后接下來銷售計劃的培訓工作是很重要的，對各級銷售組織的銷售計劃培訓可以保證整個銷售組織達到上下統一思想，理解清晰充分，從而使銷售計劃的每一個部分都能理解并落實到行動中。

    第三，銷售工作中的流程是保證銷售計劃落實的工具。流程包括兩個層面：一是銷售團隊內部的執行流程，主要是用來規定每個崗位在執行銷售計劃中承擔的任務和職責，以及每個崗位之間工作任務的關系和傳遞順序及時間。執行流程是用來保證在執行銷售計劃時做到每件事都有人負責，每件事都能在指定時間完成，從而最大化地保證銷售計劃的有效執行。另一方面是銷售團隊和企業其他相關職能部門的業務流程，主要是用來規定每個部門在營銷活動中承擔的任務和職責，以及每個部門之間工作的關系和傳遞順序及時間。業務流程是用來保證可能影響銷售計劃達成和落實的每個部門都能按照流程中規定的任務和職責，在指定的時間最大化地支持和保障銷售計劃的最終落實。

    第四，為了有效激勵銷售團隊，在執行銷售計劃時最大化地發揮主觀能動性，應當建立績效考核制度使銷售計劃的執行和落實情況同每個執行人的切身利益聯系起來。并且，要建立各級定期會議制度來保證在過程中及時總結和改進在執行中出現的問題。以及，要建立定期培訓制度不斷地培訓銷售人員執行銷售計劃的專業技能。

    第五，進行銷售計劃的量化管理，將銷售計劃按照區域、渠道、產品進行量化，然后將量化后的銷售計劃落實到時間，也就是按照不同銷售團隊層級落實到季計劃、月計劃、周計劃和日計劃進行具體執行。然后，建立信息系統及時地收集和反饋信息，時時監督和追蹤銷售計劃的執行情況。根據信息反饋及時地指導和修正銷售計劃的執行。