正如大自然“從最初的單細胞生物經過億萬不斷進化到現在形成各種復雜生物”的進化規律一樣，在市場營銷領域，每個行業都在不斷的進化，行業的進化過程其實也就是品類分化的過程，不斷誕生的新品類除了不斷滿足消費者的新需求外，也不斷成就新品類中的領先品牌。

    由于同質化的競爭使企業不斷陷入紅海，企業創新的動力和新技術的進步以及消費需求的不斷發掘促使著新品類不斷分化，企業越來越相信，成為第一勝過做的更好，在潛在顧客心智中先入為主，要比讓顧客相信你的產品優于該領域的首創品牌容易的多。

    品類分化其實是企業不斷追求差異化競爭的結果，多數情況下，如果企業能開辟一個新的領域，相比在成熟品類市場中即使企業擁有強大的實力和精準的策略更容易獲得成功，因為首創品類的品牌通常能保持自己的領先地位，而且還可能成為品類的代名詞。

    因此，很多企業把品類創新和品類戰略當做企業的核心戰略。

    但是，僅僅找到分化機會或者品類概念并不能真正成就新品類，盡管新品類的誕生始于分化機會的出現或者新概念的誕生，即使企業擁有了無可挑剔的差異化產品，即使企業為這個產品投入了多么大的資源，即使企業擁有多么強大的品牌……也難以保證新品類的成功，因為這些因素并非新品類成功的根本。這就是為什么我們每年從糖酒會上看到那么多新品類推出，雖然聲勢夠大，但成功者寥寥，多數都被大浪淘沙的主要原因。

    新品類能否被成功打造，關鍵在于能否差異化的消費者價值、能否在市場初期找到有價值的利基市場并且通過利基市場的帶動影響成就大市場。

    這里有兩個品類成功的典范值得我們關注，一個是王老吉，一個是養元六個核桃，王老吉的關鍵在于挖掘了消費者未被滿足的新需求——怕上火；養元六個核桃的關鍵在于找到了市場初期的利基市場。

    要理解這一點，我們必須用“品類生命周期”的觀點來進行思考。如下圖所示：對于新品類，關鍵是如何度過“導入期”。

<IMGSRC="HTTP: 20120428160811.jpg? darticle_pic3 DARTICLE3 www.boraid.com>禮品到家庭消費，市場也從縣城向城市逐步拓展，從而成就了核桃蛋白這一品類，也成就了自己的品類領先者地位。

    如果養元在市場導入期沒有找準利基市場而采用和大寨相似的營銷路徑，同樣不會成就核桃蛋白飲料的今天。

    相同的例子我們來看一下梨汁飲料，盡管萊陽一支筆曾經對市場進行過大筆投入，也有如華一、趙州等品牌的跟進和對市場的培育，但梨汁飲料依然難以成長為一個真正的品類，前面我們已經提到，簡單的靠原料區分出的差異并不是創建新品類的關鍵。

    雖然梨汁飲料相較于葡萄汁、桃汁等具備獨特的消費者價值——梨具有潤肺清火的功效，但是梨汁飲料要想越過鴻溝順利進入市場培育期，也同樣必須找準自己的利基市場。經過分析我們不難發現，兒童市場可能是梨汁飲料的利基市場：從需求上，家長很擔心孩子上火生病，對潤肺清火有需求；從競爭上講，兒童飲品主要是奶制品，家長選擇的理由是營養，不存在正面競爭；還有就是多數家長也不會給孩子喝碳酸飲料，因為他們認為不健康，他們可能選擇其它果汁飲料但不具備清火潤肺的功效……這就是梨汁飲料的機會，如果梨汁飲料能以鮮果壓榨（健康）加上梨的功能價值進行訴求，來瞄準這一利基市場展開營銷的話，也許就能順利越過鴻溝進入市場培育期。

    這里需要說明的是，利基市場選擇在兒童市場并不意味著企業永遠局限于兒童市場，因為在利基市場的帶動影響下，市場會進一步擴大，就像王老吉前期重點選擇火鍋消費者這一利基市場而王老吉不單是吃火鍋才可以喝一樣，強生也因為專注于兒童用品而吸引了大批女性顧客。