大家好，產品線規劃，我還沒有看到很成型的書來闡述這個概念，這個是我做企業咨詢中自己的心得理會，所以我不敢保證我說的理論和觀念是正確的，只是希望給各位一些啟示性的意義。

    從產品規劃開始提升銷售力，整個2005年在企業中遇到最多的提問就是：白老師，我們現在行業競爭太激烈了，前兩年我們一直采用的方式就是渠道和品牌建設，在這兩個領域內現在流行的一個詞匯是立體，就是渠道開始走向立體渠道，就是覆蓋面已經從城市走向農村，而且在農村最遠處，我在市場上能夠看到一些大品牌的強力廣告，用他們的話說，我們已經做到走鄉進村入農戶了。

    那么在渠道上究竟怎么做。那么在品牌上，我們僅僅用一個大品牌，CCTV，已經不行了，還要在地方的媒體做，也已經是立體化了。而且投入越來越高，收效越來越少。他問我，這么激烈的行業競爭的情況下，2006年我們選擇什么方向進行突破？

    首先，我們重新確定一個概念，我認為這個行業的競爭，大多數行業的競爭還不能用激烈來定義，應該說中國大多數行業的競爭，最準確的詞可能是慘烈，我說我們競爭非常慘烈。慘烈到什么程度呢？我說競爭已經不再是戰略層面的展開，而且也不再是戰術層面的展開，而是肉搏戰，揮舞著價格戰的片刀能傷敵一千自傷八百已經不錯了，像你做渠道的時候，一個不可避免的方式就是價格戰。從這個圖中我們看到企業隨著競爭對手的增加，競爭的不斷升級，他已經找不到更多的辦法，只能通過不斷的增加渠道費用，不斷的增加營銷，費用營銷隊伍，以及品牌建設費用，投入量不斷的增加，獲得的銷量以及利潤卻是在不斷的下降。

    在這種情況下，這幾年的企業開始在尋找突破點了，所以從這個流行上看，我們2003年流行戰略，所有人都想從戰略上尋求突破，沒有解決問題的時候，有人說了，說戰略已經很好了，所有的企業老板我說我的戰略是有問題的，那么什么有問題呢？有人說執行有問題，2004年流行的就是執行。執行下來，有的企業建立執行文化，建立管理能力，強調一線員工的執行力。一年下來，困境的改變是微乎其微。又有人說了細節沒有做到位，就是在細節上體現執行力，所以2005年流行的是細節。有一次在湖南，有一個人問我這樣一個問題，他說我們聽到這么多的理論，戰略決定成敗，執行決定成敗，今天是細節決定成敗，到底是哪一個決定成敗？我說都決定成敗。但是，他們是一體性的，從戰略到執行，到細節，一定是一體性的，有關聯的。就是說細節有兩類，一類是關乎成敗的，一類是不關乎成敗的，我們要著重于關乎成敗的細節，而忽略那些不關乎成敗的細節。今天我講的產品線規劃是關乎成敗的細節。中國企業走到現在已經不能靠單一手段獲得競爭力了，他需要系統的建立他的競爭力，其中產品力只是其中的一個環節，但是可能它是基礎的環節，而產品線規劃又是營造產品力的一個基本的環節。

    首先，對中國企業來講，在這個階段來講，你看你的產品線要看幾個問題，首先是新產品前赴后繼進入市場，但是產品生命周期越來越短。新產品銷量在上升，但是老產品銷量在下降。第三個是是產品自相殘殺的程度不亞于和競品的競爭。所以，有的企業說了，我的產品是一個一個進去，一個一個的下來。總體的增長非常緩慢，但是這些仍然只是顯性的問題，還有一些隱形的，就是生產成本不斷上升，產品質量不斷下降，生產壓力是非常大的，生產線的轉換機變得越來越難。管理的復雜性也在增加，經理們忙的焦頭爛額，營銷上沒有方向感，不知道到底該推哪一個產品，一股腦的給我們經銷商一群產品，這個就是一個企業的狀態。[page_break]

    回過頭來，我們講中國企業為什么在產品線上形成了自己的困難，我認為這個跟企業的發展階段分不開。國內企業首先是從單產品運作，也就是說單品種運作，像王老吉的這樣的企業，我們大部分企業都是這樣，都是從一個單產品運作，逐步的因為競爭的需要，他開始要發展自己的產品線了，在這個時候，我研究中國企業的絕大多數案例都是以技術標準擴展自己的產品線。什么意思呢？就是我們看看電視，從12寸、14寸、17寸、18寸，是按照屏幕大小發展的，冰箱是容量，香煙是按照焦油量，牛奶是按照添加的各種成分，服裝是按照季節，汽車是按照排量等等。就是我們所有的這些企業，他都習慣于是生產導向的，從技術可能的發展角度，來擴展自己的產品線。最初的產品線的擴展，他總是有一些暗含了市場細分的變化，于是他的效率是提高的，但是并不代表這個方式本身效率是無限的。而生產導向和市場導向的明顯區別就是生產導向是我能做到什么，而市場導向是消費者需要什么。所以，我看到一個最可愛的例子，我曾經到一家國內非常大規模的屠宰場，他的老總跟我聊，他說我生產的技術是非常熟練的，我能把一頭豬分割成200多個部分去賣。我說賺錢嗎？他說目前還沒有。為什么？他說搞不清楚。我說你帶我到你的終端看一下，到終端上我發現一個很可愛的事情，他的所有產品中有兩種肉，一種是帶皮后腿肉，一個是無皮后腿肉，我問這個有什么區別嗎？消費者有什么區別嗎？沒有，價格是一樣的，而多一道工序，多一道成本。很多企業都在采用這種技術標準擴展自己產品線的方式。

    沿著這種道路走下去，就到了第二個階段，圍繞渠道做產品，怎么講呢？就是一旦按照這個方式，銷量不能有效提升的時候，因為一個偶然產品暗合了市場細分就有銷量，而沒有的話，就不能有銷量，企業也不知道原因。那么怎么辦呢？我們有的企業就做深度分銷，有的企業就非常單一的理解了深度分銷的概念，認為就是渠道。當年我們國內進行深度分銷的時候，認為渠道在當時是非常重要的，因為很多企業覆蓋度做不到，而現在已經不是當年的狀態了。一個是在渠道的覆蓋面上，我們已經越來越到位了，已經能夠覆蓋到很遙遠的，很偏僻的地方了。另外一個問題，就是渠道開始越來越成熟，他開始走向專業化了，而我們企業還沒有認識到這樣的問題，我仍然在圍繞著渠道做。那么采用的很多的方式就是產品分流，所以在2003年產品分流這個概念是非常流行的。要以不同的產品覆蓋不同的渠道，有時候這種產品的差異性僅僅是在外觀上，但是你仍然要投入不同的產品的宣傳和促銷，你要向消費者傳播不同的概念，有時候使得你自己的概念也已經被模糊掉了。而且很重要的一個問題是渠道并不跟目標消費群體劃等號，也就是說不同的渠道并沒有覆蓋不同的客戶群，而是不同的渠道在競爭同一個消費群，你的產品分流的目標并沒有達到，而他使你的產品線開始走向了一種惡化，所以沒辦法，我明年要再開發一個產品。所以，在企業中經常遇到的現象就是營銷年會開成了生產年會，營銷干部回來說我們的產品力是不行的，今年什么什么產品，推出的產品都不行，明年我們還要再推出產品，弄的研發人員非常郁悶，但是又不敢說話，因為老板說了市場為導向，市場是最重要的。

    那么中國企業走到的第三個階段就是現在，已經開始有一些領先的企業認識到以細分市場實施產品規劃是重要的，這也就是國外的很多先進的企業、領先的企業采用的辦法。就是我要占領消費者的心理貨架，那就是很多人開始講的定位理論。但是我認為定位理論可能是在一個地方沒有被人清晰的表達出來，也就是說就是這里面的一句話，就是摘自于一位品牌專家的言論，他說他是定位的創始人特勞特的學生，他說特勞特的本意是定位并不體現在市場上，而是指企業如何在顧客心智中建立定位。