美的日電集團轟轟烈烈的渠道變革結束已經過去接近一年了，作者時常在報紙雜志上看到各營銷同仁對美的變革失敗原因的分析，往往感覺到霧里看花，隔靴搔癢，沒有指出其中根源問題。作者親身經歷了美的日電的這次渠道變革，經歷了“百日變革”，經歷了一萬場“新生活運動”，經歷了沸沸揚揚“美的大裁員”。作者想從自己的角度來解釋這場變革為什么會失敗。

    美的日電渠道變革的方向是：海爾工貿與格力銷售公司模式，原來美的日電的渠道以及變革方向如下所示：

    原渠道模式：工廠——代理商——專賣店或家電賣場；

    變革方向：工廠——銷售公司——專賣店或家電賣場；

    從上可以看到，渠道變革的主要目的是，將代理商“革掉”，變成廠家容易控制的銷售公司，這樣，廠家對渠道的控制力將進一步增強。這個方向沒有對錯，一切以銷量與利潤為標準。但是為什么格力銷售公司模式與海爾工貿模式可以平穩發展壯大，而美的日電渠道卻僅僅維持了不足一百天，以失敗告終。

    第一：變革“革”了代理商利益。

    天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。在作者看來，渠道變革是否失敗，關鍵在于有沒有顧忌到變革方的利益。美的日電渠道變革主要是變革代理商的角色，當代理商的職能被銷售公司替代的時候，代理商該何去何從。美的給出了三個方向：第一個從市場操作者轉變為銷售公司股東；第二個向下走，變成縣代；第三個方向是自己去開店。代理商面對這三個方向并不是不可以，關鍵在于他的利益能否得到保證。格力銷售公司也是當地銷售代理商共同出資成立的，但是代理商并沒有因為成立銷售公司而不滿，原因在于，銷售公司給他帶來的回報高于自己操作市場，所以，他心甘情愿將資金投入到銷售公司。

    而美的日電的這次變革，顯然并沒有恰當地顧及到代理商的利益，首先將代理商的批發業務砍掉，而這一塊，恰恰是代理商賺錢的部分，將KA賣場等硬骨頭交給代理商，代理商肯定對此心中不快，進而演變成消極怠工，而如果全國大多數代理商都是如此的話，造成美的日電產品銷量的大幅度下滑不可避免。另一方面，代理商的資金投入到銷售公司，是需要回報的，而這次渠道變革，卻沒有明確代理商的投資回報，他們對自己是否該投入資金很猶豫，他們擔心沒有回報，甚至虧本，而最后的結果卻讓這種擔心變成了現實。

    在大多數區域，代理商都擁有自己的門店與賣場，比如海南美的擁有地標賣場，比如寧夏新華百貨擁有當地強勢的地標，這些代理商在當地深耕多年，是當地家電賣場的地頭蛇，觸及了他們的利益，他們對美的產品不管不問，消極應對，甚至心生怨氣，結果可想而知。

    第二：變革的時機選擇。

    渠道的變革并不是一陣風，說來就來，說走就走。變革肯定會消耗成本，而這些成本是變革必須付出的代價。因此，必須有足夠的時間與金錢來為變革“買單”。美的日電當時提出了一個口號：下定決心，加快轉型，不換思想就換人，迫使這次變革加快了腳步。短短的兩個月內，60多個銷售公司紛紛成立，而這些銷售公司為了盡快開展業務，馬上招兵買馬，租辦公室，租倉庫，買車，買辦公設備，這絕對是一筆極大的開支。