屈臣氏與麥德龍渠道經(jīng)營啟示——

    麥德龍與屈臣氏的創(chuàng)新商業(yè)之路，對眾多在渠道領(lǐng)域困惑徘徊的企業(yè)來說，無疑是一章頗具現(xiàn)實意義的商業(yè)啟示錄。

    創(chuàng)新能力，幾乎已成衡量或人或事的通行標準，并日漸成為決定一個國家生產(chǎn)力的柔性籌碼。從國家機構(gòu)屢屢倡導國民創(chuàng)新意識，便足見其在現(xiàn)代社會價值中所占分量之重。

    跳出現(xiàn)有秩序與運行法則，創(chuàng)新，宏大如龐然巨龍破空擺尾者或然有之，而更多的，則如茫茫人流中一個華麗轉(zhuǎn)身，輕巧靈動，隨心超然，來得就是這么簡單。

    回到渠道經(jīng)營這個話題，現(xiàn)代渠道體系下，力行通路扁平化，最大限度減少渠道損耗，直面市場受眾是每個企業(yè)都在躍躍欲試的改革方向，因而，面對上游的縱向擠壓，同質(zhì)化競爭對手的橫向拼搶，傳統(tǒng)渠道經(jīng)營者在“渠道為王”這一口號依然風行的市場上，生存境地日漸尷尬窘迫。由此，通過定位創(chuàng)新，注入品牌力量，壯大資源整合能力，近年始終是行業(yè)內(nèi)人士在不斷探討的生存命題。

    恰如一句話所說，找不出問題的答案，我們就換個問題。如果說，迫于生存壓力的渠道商們擁有了實力雄厚的管理團隊，引入了現(xiàn)代化運營理念，更有幸團結(jié)了一批勤懇耐勞的一線人員，萬事具備的基礎上，仍然在為了基本生存而苦苦掙扎，那么就是時候來考慮一下，自身經(jīng)營業(yè)務或商業(yè)模式是不是應該緊急叫停了。

    市場并不獨缺一些開山立業(yè)自創(chuàng)游戲規(guī)則的離經(jīng)叛道的頑主，屈臣氏定位于個人護理零售領(lǐng)域如是，麥德龍專注于B2B企業(yè)大宗購買領(lǐng)域如是，網(wǎng)絡上俯拾皆是的B2C類電子商務模式更是如是，也許如今人們看來，他們的定位也并未見多么高明，但行業(yè)餛飩、新域未現(xiàn)時，其戰(zhàn)略性進入?yún)s頗見功力。

    令同行羨慕不已的是，這些頑主在今天早已成為令他們難以望其項背的領(lǐng)跑者，更令人垂涎的是，這些創(chuàng)新的零售巨頭們在擁有了穩(wěn)定客流與品牌美譽度后，整合上游供應鏈資源，在自身店面內(nèi)不斷推出自有品牌的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了由單純渠道商向渠道品牌商的轉(zhuǎn)型。相對品牌企業(yè)而言，這種渠道品牌商的經(jīng)營優(yōu)勢顯而易見：自有店面，省卻了耗資費時的渠道開發(fā)過程；直面市場，無縫對接消費者，不存在渠道讓利，產(chǎn)品收益盡入囊中；以成熟的渠道品牌帶動，自有品牌天然便具備較高品牌溢價能力。進可攻，退可守，于渠道商而言，升級到足以推出自有品牌的境界，就的確可稱得上造化了。

    當然，屈臣氏與麥德龍的壯大擴張有資本支持及企業(yè)實力等參與因素，這些成功要素，對渠道領(lǐng)域的眾多中小企業(yè)來說往往難以復制，但其更重要的、可資借鑒的確是那份敏銳的市場嗅覺，對市場細分的營銷能力，以及果敢大氣的決策力。反觀自身，許多渠道商會發(fā)現(xiàn)，自己在市場面前缺少的，還真是壯士斷腕的那份聰穎與血性。

    渠道商經(jīng)營創(chuàng)新，也并不意味著任意企業(yè)都應該一擁而上。有棗沒棗打三竿的盲目革新，往往只會自亂陣腳，而朝令夕改的企業(yè)定位，更是商業(yè)經(jīng)營大忌。對于初創(chuàng)階段的渠道經(jīng)營者，定位創(chuàng)新宜審視自身資源，于現(xiàn)存市場中尋求藍海領(lǐng)域，分析消費客群及消費特征，評測市場發(fā)展空間，并謹慎檢驗模式運營效果，一經(jīng)論斷可行，才能披甲上陣，躍然上馬。而對于意欲轉(zhuǎn)型、重塑定位的渠道商，不具備新生力量船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，半途轉(zhuǎn)舵，調(diào)整航向時則更應慎而又慎，盡可能多方論證，再三考量。