市場表現：公司自1990年后股價上漲幅度為76倍，2000年后股價上漲509%。
財務表現：公司2013年收入為191億美元，較1989年7.49億增長25倍;2013年毛利率52.08%，1989年毛利率水平為30.81%，增加21.27個百分點；運營利潤率方面，2013年17.13%，1989年12.5%，增加4.7個百分點；凈利潤方面，2013年為26.95億，較1989年的6100萬美元增長57倍!
和PCP這間公司對比分析可以發現，在對外收購過程中，兩家公司的毛利率都有了較大幅度的上升，但是，在OpM角度表現卻不完全一致。PCP提升的毛利率水平基本反應到OpM的提升幅度中，而Danaher的毛利率提升卻沒有完全反映為OpM的相應提升幅度。從SGA占比來看，Danaher 1989年為18%，2013年約為28%左右。SGA占比的大幅上升是重要原因。這可能的差異主要來自于兩家公司的不同并購戰略。PCP的并購主要集中于行業垂直化的整合以及臨近的市場擴張；而Danaher的收購則要廣泛的多，只要財務上符合公司的戰略，便進行擴張，因此涉及到多領域多業務，SGA占比便會上升。
Danaher的另一個顯著特點是，自我們統計的1989年開始，FCF就一直高于NI，甚至在多數年份為120%左右的水平。這和PCP是完全一致的，反映了兩家公司對于資本開支的嚴格控制，對于運營資本的嚴格控制以及上下游回款的控制。
并購歷史：
在上世紀九十年代初期，公司還是一個由幾個周期性的公司組成的集團，當時就確立目標，高于平均的增幅并減少業務的波動性。
從收購的價格來看，公司對外收購EV/SALES絕大多數在2倍以上，最高的甚至高達4.5EV/SALES。對應的EV/EBITDA最低為8.5，最高為82，普遍在14左右。
Danaher商業對策管理(Danaher Business System)對于公司的運作至關重要。在1980年代，Danaher的一個子公司基于Kaizen(來自日語，意思是“不斷進步”)的原則發展了一整套的創新管理方式。這套管理方式后來演變為Danaher商業對策管理(Danaher Business System)，這套體系現在成為公司運營的關鍵基石和資本布局的哲學。
以下摘自哈佛商業評論2008年關于Danaher的文章：
Danaher公司的首席執行官Larry Culp自1990年從哈佛大學商學院畢業后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來年復合股票收益率已超過25%。在Culp領導的前五年，公司的表現依然持續向好。Danaher公司的營業收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業并不斷壯大。因為豐厚的利潤，它的股價持續高于同行。事實上，對于總部在華盛頓哥倫比亞特區的產業集團，2007年已經又是一個創紀錄的年份。他把Danaher公司看作戰略成長平臺而不是家族。公司管理層把戰略成長平臺定義為“在一個幾十億美元的市場中，Danaher公司可以獲得10億或更多的收入，并且是市場中排名第一或第二。”在2007年，Danaher公司的投資組合包含六個這樣的戰略成長平臺，貢獻了80%的收入。此外，這公司還在運營七種集中的利基市場業務——一種“在分散的或小的市場上的業務，Danaher公司在這市場中有足夠的市場份額和令人滿意的利潤和回報”。
對于Danaher公司，戰略最重要最核心的是Danaher公司的商業對策管理系統，或者稱為DBS。“DBS處理系統是Danaher公司的靈魂，它指導著計劃、部署和執行。”他在報告中說：“公司的基石是Danaher公司商業對策管理系統(DBS)。DBS為所有運營管理人員提供了追求世界一流質量、交貨和成本的衡量標準，以及卓越的客戶滿意度和利潤成長的方法。Danaher公司在并購過程中成功執行DBS，促使它快速成長。事實上，Danaher公司的管理團隊有一個驕人的成績，擴大了并購公司的營業利潤。
公司歷史
Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的兩個，在馬里蘭洲貝塞斯達長大。在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團控股(Equity Group Holdings)，目的是并購具有以下特征的業務：(1)特定利基市場下可理解的業務;(2)能帶來現金利潤的可預測收入；(3)有企業家精神的經驗豐富的管理團隊。在1981年，他們并購了碩士盾公司(Master Shield)，一家位于德克薩斯州的乙烯基壁板制造商。接著，他們并購了美國俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司，用了自己的200萬美元和借來的9000萬美元。
很快，一家名為DMG的房地產投資信托基金(REIT)公司引起了多個投資集團的注意，其中包括Rales。DMG自1975年就沒有公告它的利潤，但是有超過1.3億美元的稅損結轉。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權，并于次年出售該公司的房地控股。然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT，通過稅收抵免保護制造業的收入。他們還把公司的名字改為Danaher公司。Danaher公司，源于蒙大拿州西部有名的假蠅釣魚。Danaher河的名字要追溯到凱爾特字根“達納”，或者“飛流”。
從那時起，兩兄弟把最新重組的Danaher公司作為并購的工具。利用數量可觀的債務開展一系列友好的或敵意的并購。他們對準低調的工業企業，在Danaher公司成立的前兩年又并購了12家公司。早期的并購涵蓋了工具、控制裝置、精密零部件和塑料等各種制造公司。在這種兼并中，Danaher公司的重點是削減成本和通過剝離表現不佳的資產來支付債務。到1986年，Danaher公司以4.56億的收入被列入財富500強企業。14家子公司就在那時候被重組成四大業務部：汽車/運輸、儀器儀表、精密零部件和擠壓產品。
盡管他們成長速度很快，但Danaher公司的并購戰略一點也不含糊。正如1986年年度報告的概述：“我們追求的目標是成為我們所提供的產品中最具創新意識和最低成本的制造商，我們尋求的市場地位是每個產品線都是第一、第二或是非常獨特的利基市場。在14家子公司中，至少有12家是市場領導者。Danaher公司認為自己的戰略與1980年代中期眾多的并購者是不同的：“如果有一樣東西可以把我們與企業并購領域的其他競爭者區分開，那就是我們與企業保持聯系，”Steven Rales在1986年評論說。無論如何，他繼續說，“在長遠看來，我們還很年輕。”
1988年左右，Rales兄弟在三個顯著的方面轉移策略。第一，把注意力放在內部——包括子公司的運作和整個公司實體的運作。Danaher公司的一個部門——皆可博車輛系統的經理們很成功地學習了豐田汽車公司的精益生產。不久，Rales兄弟在全公司貫徹這個系統。這變化就如后來某些Danaher公司的經理人形容的“他們對精益生產有一種近乎本能的喜愛”。對精益生產的喜愛是“改善”廣闊的哲學中的首要表現。改善，或者說持續改進，接近于后來大家熟知的DBS——Danaher公司的標志。
謝爾曼時代
1990年2月，Danaher公司任命George M. Sherman為總裁和CEO。Sherman在任命時48歲，是受過培訓的工程師，也是一位MBA。Sherman加入Danaher公司前是百得公司(Black&Decker)的執行副總裁和電動工具和家居裝飾集團的總裁。Sherman是有名的高效領導者。一位分析師評論說，“他是我見過最有能量的CEO，他會竭盡全力投入。”在百得公司，因為電動工具業務的轉機，他廣受贊譽。在他任職其間，電動工具業務以兩倍于市場的速度增長。在此之前，Sherman還曾任職通用電氣公司和愛默生電氣公司。
在加盟Danaher公司前，Sherman說過希望“加強戰略計劃的市場導向，以鞏固Danaher公司令人欽佩的市場地位。”此外，他期待投資組合重新定位為更有吸引力、更少周期性的業務。Danaher開始“尋找國際機遇，在海外產品銷售和選擇性并購兩方面擴張。”他還開始出讓那些為汽車產業生產輪胎、工具和部件的企業，因為Danaher公司既沒有品牌特色也沒有足夠的規模去承受產業的價格壓力。除此以外，Danaher公司投資新的“平臺”，重新關注企業并購的方法，在生產和分銷上都形成規模經濟。最初的平臺包括環境控制、電子測試儀器和精密電機。最后，Sherman集中在“更少但更大的并購，許多家族企業在差勁的財務下有很好的產品和可觀的市場份額。”
1986年，Danaher公司有16家運營公司。到1995年，它有24運營公司，而到了2000年，它擁有51家運營公司。當Danaher公司進入電子測試儀器、水質儀器、食品和制藥溫壓傳感器，以及企事業單位硬件時，他們的管理團隊“被證明是擅長于將各企業整合到現有的運營中的。”這些并購也鞏固了Sherman 1990年推動的公司業務組合的轉變。在1985年，86%的收入來自輪胎和橡膠制品；1991年，78%的銷售額來自工具和汽車設備；到2001年，超過一半的收入來自環保、電子測試和運動控制平臺。
在Sherman任職期間，Danaher公司的銷售額從7.5億美元增長到38億美元。在Sherman最后五年的領導下，Danaher公司實現了復合年增長率超過20%，每年約15%的收入增長。Danaher公司還努力擴大和加深創始人引進的持續改進的經營技術。DBS被認為是公司不斷成功的基石。一位分析師在1997年評論說，“Danaher公司內部和并購共同成長，這是一個非常好的平衡。”投資界贊揚了Sherman的領導力，認為Danaher公司在1990到2001年間已經“從中型公司的地位發展為首屈一指的大型產業公司。”
Danaher，2001年至今
投資組合
在早些年，Danaher公司在選擇企業時追求財務目標，根據投資回報率(ROIC)分配資源。從上世紀九十年代開始，Culp提出，公司的投資組合轉變為“更少更好的業務”，建立基于在有吸引力的市場上有強勢地位的領先企業的“平臺”，在這平臺可以進行額外的并購。Danaher公司在1998年并購福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購，證明了這種方法的價值。
業務的選擇受“市場第一，企業第二”的信念驅動。對此，這家公司遵循巴菲特的名語“當一個行業處在困難條件下，即使遇到一位聲名昭著的卓越的經理人，也完全無法改變原來的困境。”Danaher并不是先識別出有潛質的目標然后評估它的市場潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場分析開始到公司評估，再到盡職調查、定價、談判，最后是整合。
行業是經過一定的合理標準進行篩選的。“首先，市場規模應超過10億美元。第二，核心市場成長率應至少5-7%，沒有不適當的周期和波動。第三，尋找參與長尾的分散行業，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產品而不用必要的管理開銷。第四，盡量避免優秀的競爭對手，如豐田或微軟。第五，目標領域要有適用DBS的可能性，這樣我們發揮Danaher公司的經營技術。最后，須是以實際的產品為中心的企業。如金融服務業，就不符合這些原則。總而言之，這套標準有個簡單的前提：“我們尋找有規模的市場，而且是我們可以贏的市場。”
根據上面的標準，以目標和現有業務為基礎，并購可以分成三類：
新平臺
正如分類建議的，一個新平臺的并購代表一次重大的擴張，Danaher公司投資組合進入新的市場和產品。切入點可以是大企業的一部分、一個獨立的公眾公司或一家私人企業。“建立平臺的并購”，2001年度報告上解釋道，“引入‘Danaher型’業務，我們的經營技巧和能力可以產生價值。”總結這些平臺的重要性時，Culp說：“不在一個已建立的重心上，想通過之后的并購串成一條珍珠鏈是很困難的。”并購的目標趨向于大并且在具有戰略重要性的部門上。Danaher公司進入一個屬于吸引力市場的平臺的實例是最近擴展了一個醫療部門。2006年，這公司已經投資了超過26億美元進行并購，致力于建立醫療技術平臺。現在，這個平臺的收入接近總收入的25%，并被作為一個獨立的部分。
協同
“協同”是為了尋找Danaher公司現有業務和新目標之間協同作用的小交易。被并購的企業在管理、組織和分銷上被全面整合到核心業務。例如，2004年，Danaher公司以0.5億美元并購了哈里斯公司(Harris)的各個產品線，把它們協同到電子測試平臺上。
鄰接
與“協同”不一樣，盡管它們與一個特定的平臺關聯，鄰接更多的是在并購之后作為獨立的業務。例如，Danaher公司在2004年以1.91億美元并購木馬技術(Trojan Technologies)。雖然木馬技術作為環保平臺運營的一部分，它的水處理產品占據一個特定的利基市場，在并購后或多或少地作為獨立的組織運作。
Danaher公司選擇適當目標的時候，樂于并購那些“未必已經具備優秀的領導團隊、關鍵設備、或是極好的基礎設施的入門級公司”。唯一選擇終止交易的原因是當我們不能確定管理是否能夠填補預期的差距。即便Danaher公司沒有獲得這樣一個合適的公司，Culp也相信“由于我們的前期準備，當進入一個新的業務平臺時，我們仍然具有戰略優勢。例如，我們在2004年決定競標KaVo公司，因為我們已經對牙科市場進行了調查，并且董事會已將之作為2002~2003年的發展目標。”
把小的并購企業納入現有的平臺業務是比進入新業務領域更為普遍的方式。協同并購是運營公司的職責，由(原)企業并購團隊通過法律、定價、交易知識技能方面對原企業的運作施加影響。實施這種并購通常涉及到將現有平臺上與目標企業的組織和業務進行整合。盡管這會遠遠高于該公司最終達成的交易，這一業務領域的交易機會每個月都會進行評估。
從頭到尾的并購流程揭示了，各種不同類型的并購都是不一樣的。事實上，判斷基準是并購后的模式。正如2011年年度報告所述，“我們審議了所有并購案的投資資本回報率(ROIC)，我們要求三年內平均的最低收益率要達到稅后投資回報率的10%，協同并購更容易實現這個目標，但是建立平臺并購需要更長的時間，但這個時間不會超過五年。
組織
Danaher公司總部設在華盛頓，在距白宮以北六個街區一棟不起眼的寫字樓里。公司的名字并未標示在大樓前面，甚至也沒有列明在樓層指示上。大約有45位員工的辦公室裝修簡約。華盛頓代表處的職能包括財務，會計、法律、稅務、資產、人力資源、以及并購交易。
2008年，Danaher公司活躍于不同的業務領域，銷售增長超過120億美元。它擁有45~55個自負盈虧的獨立業務單元，分屬于三個執行副總裁(EVP)進行管理并向首席執行官(CEO)匯報。Danaher公司喜歡精簡的匯報架構(向管理層直接匯報的人數較少)，而不像類似Dover 和 Illinois工具廠等企業集團那樣，當企業日益發展壯大時，它們就分拆為更多的子系統。Danaher公司始終依賴于把各個較小單位聚合為一個經營實體。
Culp(H. Lawrence Culp， Jr. Danaher CEO兼總裁)每周大概花費半天時間處理對外事務(投資者關系)，一天半至兩天時間處理戰略和并購問題，其余大半周時間用于處理經營管理和人力資源事務。盡管在過去，他和其他公司高管卓有成效地運營了Danaher公司的一系列業務，但他指出，“如今，我不會直接做出許多經營決策，我所做的一切都是與組織和個人真正相關的，以一種發展的方式影響人、以及構建一種對話框架。”
在Danaher公司，另一個重要的機構是DBS辦公室(Danaher Business System，業務管理系統)，它由15~20個高管組成，他們不在總部而在業務部門工作。作為業務拓展的角色，他們在DBSO工作的工作時間有限，但是這個職位的最基本要求是他必須是一個高級運營管理人員。例如，DBSO當前的負責人，就是Danaher公司的前任總經理。DBSO的職責是培訓Danaher商務系統的管理人員，無論是被Danaher公司并購的公司還是現有的公司。DBSO參與了所有新并購活動中的初期培訓和持續改善。盡管DBSO現有業務在多數情況下是服務于企業本身，但有時候，它也會被要求協助特定業務。DBSO刻意保持小規模，因為它并不是為了取代那些希望將DBS的思想和文化根植于己身的直線經理的職權。
企業人力資源部門由前公司總裁來管理。各個業務部門管理自己的人員，但從企業人力資源部門中也有人才輸送來填補高級的職位。然而從流程上來講，企業人力資源和管理是密切相關的。任何一個新的職位都要從約2000人的企業人才庫中篩選，所有重要的職位變動都要經過CEO和人力資源主管的審核。人才的審核是公司運營的一個關鍵環節。雖然Danaher公司認為，在單一業務下可以培養一個部門的專家，但是傾向于在公司內部提拔或者保留管理人員。因此，每年大約3/4的高級職位由內部人員填補，每年大約有1/5高級管理人員被提拔到新的位置。 被提拔的機會不僅存在于原有的Danaher公司的業務部門，也存在公司的其他業務部門中。一項任命并沒有預先設定時間長短，作為人才的審查過程的一部分，當一個雇員掌握了所需的能力，有達到或超過預期的表現時，公司就會考慮或者計劃進一步升遷。高級管理人員被寄望于可以實現持續發展，績效管理，并提升自己的團隊成員。不過，沒有設定目標來裁減表現靠后的員工，而是通過個人的表現和DBS價值觀來考核個人的業績。
這個公司的招聘流程包括一個心理測評以及更具代表性的面試程序。候選人被期望具備有這樣的素質“和團隊一起共贏，展現個人的謙遜，同時富有創造改變的激情和能量。”從外部招聘的管理人員要通過一個嚴格的8~12周的熏陶，以了解更多有關DBS的工具和文化。在此期間，新進管理人員集中沉浸式培訓，不需要在他們的崗位上工作。雇傭的本科生主要來自像伊利諾伊州和弗吉尼亞理工大學這樣的級別。在MBA的水平(層面)，Danaher公司招聘來自于像達頓商學院、哈佛商學院、凱洛格商學院、斯坦福大學、IMD和歐洲工商管理學院等頂級學校的學生，他們關注的是一個員工長期的領導潛力。Danaher公司為新員工提供工作輪換機會，但在早期階段期望他們能夠管理Danaher公司的部分業務，無論是作為生產部門的輪值經理還是作為一個區域銷售經理。
公司的并購團隊是由交易員組成的一個小團隊，該小組開展了和業務拓展部及戰略發展部的廣泛合作。業務拓展部門旨在發現和培養其行業內和鄰近行業的潛在目標，而戰略發展部門則將重心關注在潛在的新平臺上。在過去四年中，Danaher公司并購了8~12家公司。
高級管理人員的薪酬包括基本工資，獎金，并參股。Danaher公司的薪酬在同行業及同類職位上是具有競爭力的，沒有統一的Danaher公司的標準化薪酬體系，但高級職務(如總裁及其直接下屬)的薪資差異不大。 隨著資歷增加，獎金等于基本工資的1/4到一半。獎金的發放基于業務表現以及員工自身年度目標的實現情況。后者的設定是為了明確具體目標，如在中國的收入增長，或新產品的數量和成功發布，或者培養了多少潛在的總裁候選人。長期股權補償的目的是為了激勵高管長期創造財富。鑒于Danaher公司的股價表現，Danaher高管創造的財富確實超過了同業的其他高管。
